KPI关键绩效指标法Word文件下载.docx

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2.KPI（KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标）　　企业关键业绩指标（KPI：

KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。

SMART是5个英文单词首字母的缩写：

　　·

S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表相关性（Relevant），指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。

T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。

KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。

但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。

　　分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。

因此，在本环节上需要完成以下工作：

（1）确定各支持性业务流程目标。

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

（2）确认各业务流程与各职能部门的联系。

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

（3）部门级KPI指标的提取。

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

（4）目标、流程、职能、职位目标的统一。

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

其主要内容包括：

一）劳动力数量指标的统计。

A．按工作岗位分劳动力指标的统计。

1．工人：

基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）　　

2．学徒：

指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；

3．营销人员：

指直接从事产品销售的有关人员；

4．管理人员：

指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；

5．工程技术人员：

指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；

KPI考核的三大内容：

月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；

　　员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；

知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。

设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；

KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；

员工的考核指标该定多高？

——目标值=基准值+勉强值；

考核指标不易量化的职位如何考核？

——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；

员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。

如何使双方达成共识？

　　——恳谈的艺术；

导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；

　　在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；

KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；

企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；

绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。

　　员工凡事推三阻四，主管束手无策。

员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。

员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度　　

员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？

老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？

业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？

6．服务人员：

指服务员工生产或间接服务于生产的人员；

7．其他人员：

以上六类以外的人员。

B．员工数量指标的统计。

1．期末人数。

是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。

如月、季、年末人数。

2．平均人数。

是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。

计算公式为：

　　月平均人数=报告期内每天实有人数之和÷

报告期月日数　　或：

　　月平均人数=（月初人数+月末人数）÷

2　　季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷

3　　年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷

12　　或：

=（年内各季平均人数之和）÷

4　　备注：

当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：

反之，应采取加权平均数计算。

C．员工人数变动指标的统计　　

1．企业员工人数平衡关系：

期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数　　

2．员工变动指标：

员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷

基期员工人数）×

100%　　

D．员工素质指标的统计　　

1．员工文化素质统计：

　　∑（实际培训时间×

参加培训人数）　　平均文化程度指标=----------------　　参加培训累计人数（人次）之和　　

E．劳动时间利用指标的统计　　劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"

工日"

、"

工时"

等单位表示。

为了准确计算劳动时间，用图剖析劳动时间的构成：

　　企业劳动时间剖析图：

　　1．出勤率。

出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。

　　出勤率（%）=出勤工日（工时）÷

制度工日（工时）×

2．出勤工日（工时）利用率。

反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。

计算公式：

　　出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷

出勤工日（工时）数×

3．制度工日（工时）利用率。

反映制度工作时间实际用于生产的程度。

其计算公式为：

　　制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷

制度工日（工时）数×

4．加班加点比重指标和强度指标　　

（1）加班加点比重指标（%）=加班加点工时数÷

实际工作工时数×

100%　　

（2）加班加点强度指标（%）=加班加点工时数÷

制度内实际工作工时数×

二）劳动生产率指标的统计　　劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的重要指标。

劳动生产率有二种基本表现形式：

　　劳动生产率（正指标）=产品产量/劳动消耗量；

　　劳动生产率（逆指标）=劳动消耗量/产品产量；

　　劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。

产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增加值勤）等表示：

劳动量可用人数时间表示。

　　1．工人实物劳动生产率=报告期产品生产量÷

报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数　　

２．实物劳动生产率=报告期产品生产量÷

报告期全部职工平均人灵敏　　

３．员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷

报告期全部职工平均人数（人）　　或：

报告期工业增加值÷

报告期全部职工平均人数　　三）劳动报酬指标的统计　　劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。

企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。

包括：

职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。

其中主要是职工工资总额。

　　A．工资总额。

工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。

主要应由六个部分组成。

　　1．计时工资。

指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。

　　2．计件工资。

指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。

可分：

标准计件工资和计件超额工资。

　　3．奖金。

指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。

　　4．津贴和补贴。

指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。

　　5．加班加点工资。

指按规定支付的加班工资和加点工资。

　　B．平均工资统计。

平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。

　　平均工资（元/人）=工资总额（元）÷

职工平均人数（人）　　备注：

平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算，也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。

采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。

要点

　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。

然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。

　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。