人力资源开卷考试助手文档格式.doc

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6）完善职业培训制度，建立科学、有效的培训管理机制。

2、简述人力资源管理的任务和作用。

任务：

1．制订人力资源计划根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。

2．人力资源成本会计工作人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。

3．岗位分析和工作设计对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉4．人力资源的招聘与选拔人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。

5．雇佣管理与劳资关系员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。

6．入厂教育、培训和发展为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。

对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。

7．工作绩效考核考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。

8．帮助员工的职业生涯发展人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。

这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。

9．员工工资报酬与福利保障设计人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。

员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。

10．保管员工档案人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。

作用：

1．通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值2．通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。

3．培养全面发展的人。

3、为什么说中国延迟退休年龄是一种必然趋势？

答:

我国目前不仅老龄化人口多，而且发展速度快，已居全球首位，并快速步入“少生、少死、高寿”的老龄化社会。

延长退休年龄常被看做应对养老金缺口最为立竿见影的办法，但因其牵涉众多普通劳动者的利益，往往也是最后的选择。

上世纪末至今，作为应对老龄化的一项措施，延长退休年龄屡被提出。

一个最主要的压力，来自现有养老保险制度。

为应对老龄化压力，自上个世纪90年代初，中国对企业养老保险体系从现收现付制向基金积累制转型。

到目前为止，中国已经在企业全面实行统筹账户和个人账户结合的养老保险制度。

所谓“现收现付制”，就是用当代劳动者缴纳的养老费支付退休劳动者的养老待遇，当年提取，当年支付完毕，不做任何积累。

这一制度所对应的社保基金账户，是一个用全社会工作一代当期缴纳的养老保险费来支付退休群体养老金的统筹账户。

随着生育率降低，人均寿命延长，工作一代需要供养的老年人越来越多。

目前，中国企业职工养老保险“统账结合”模式的运作方式为：

企业按职工工资总额20%缴费，进入社会统筹基金，实行现收现付；

个人每月缴纳工资的8%，进入个人账户累积，以培养个人责任意识并缓解统筹基金压力。

学界对此种模式颇多赞扬，称其“既能缓解未来养老金支付危机，又能够实现代际再分配功能与激励功能的结合”。

而事实上，这一美好愿景很难实现。

最主要的原因是，中国养老保险体系缺口过大，而养老保险基金个人账户又缺乏保值增值的能力，养老保险制度转轨的进程处于进退两难的状态。

在包括中国在内的绝大多数国家，达到退休年龄并不仅仅意味着退出劳动力市场，更意味着停止缴纳养老保险费，开始领取养老金待遇。

因而，延长退休年龄，就意味着增加了养老基金的供给。

在中国，由于养老保险体制改革的上述困境，面对汹涌而来的“银发浪潮”，延长退休年龄更显得简便易行。

总的来说，延迟退休年龄，对于解决目前我国养老保险基金缺口和日益严重的老龄化问题具有深远的影响和重大的意义，是一种必然的趋势。

4.简述雇用战略决策的主要内容。

答：

雇用战略决策就是企业或组织对雇用一名员工所花费成本所做出的决策及雇用投资所做出的战略决策。

雇用战略决策内容有：

（1）雇用成本。

包括招聘广告、求职者资格审查、合格者的录用程序等方面的费用这其中也包括维持已雇用员工的一般管理费用。

（2）雇主的雇用战略决策。

因为存在招募和培训成本雇主必须作出一项全面的雇用战略决策。

如果企业选择高工资战略那么对于它的每一个空缺职位就会有大量的求职者。

企业可以从中选择仅聘用那些已经培训且富有经验的员工。

因而高工资招募战略使企业避免了聘用无经验的员工所带来的直接的和间接的培训成本。

5、如何科学合理地进行薪酬方案设计？

答：

（1）职务工资制；

（2）职能工资制；

（3）绩效工资制；

（4）经理人员薪酬设计：

年薪制。

6、简述影响企业特殊培训决策的主要因素。

（1）生产率提高多少；

（2）培训后这些雇员继续留在企业的可能性有多大。

7、传统人事管理与现代公共部门人力资源管理的主要区别。

`答：

现代公共部门人力资源管理是从传统人事管理学科发展而来的。

人事就是指在用人治事的过程中发生的人与人、人与组织、人与事（工作）之间的相互关系。

所谓人事管理，就是人事关系的管理，其目的在于使人与事、共事的人与人之间实现最佳的关联，有效地实现组织目标。

人事管理的全部内容都围绕人与事的关系来展开和进行，追求最终实现事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相宜。

其区别在：

8、人力资源的研究要达到的四个基本目标：

1）合理配置，实现效率最大化；

2）促进社会福利最大化；

3）保证组织足够的人力需求和效率团队的建立；

4）促使人力资源向人才资源转化（需要开发和人力资本的投入）

9、如何理解人力资源管理的内涵？

它与人力资源开发有何关系？

内涵：

1）人力资源管理是从组织战略、组织内外部环境和人性特点出发，以充分发挥人在组织中的作用为目标而进行的人员管理方面的政策制定和实践活动。

即人力资源管理是指社会或组织对从业人员从招聘、培训、使用、调配直到退休的全过程进行的管理，可分为宏观、中观和微观三个层次。

2）人力资源管理是组织中人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程，包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。

它与传统的人事管理有着本质的区别。

关系：

人力资源与人力资源管理二者既有区别又有联系。

1）从学科上来划分，人力资源开发属于综合性的边缘学科，而人力资源管理则属于管理学科的一个分支，二者统一于人力资源经济活动的总体过程；

2）从研究对象来区分，人力资源开发面对的是广义的人力资源范畴，即面对所有的人，涉及人的整个生命周期，而人力资源管理面对的是狭义的人力资源，即面对工作中的人；

3）从问题本身的性质来区分，人力资源开发虽然也涉及微观问题，然而更多的属于宏观的战略性问题，而人力资源管理虽然也有宏观政策和目标管理，但更多的则属于微观的操作性问题。

密切联系：

人力资源开发要求不断改善人力资源管理工作，合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的生产积极性，在经济不断增长的前提下为人力资源的深度开发创造条件。

与此同时，人力资源管理是实现人力资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的许多子目标要通过人力资源管理来落实、监控和优化。

10、绩效管理与绩效考核之间有何关系？

绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业或组织整体绩效的制度化过程。

它是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个阶段组成的一个循环的过程。

由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个阶段组成的一个循环的过程。

绩效考核有时也叫绩效考评、绩效评价，它是绩效管理的一个核心环节。

指的是员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况进行收集、分析和评价的阶段。

在实践当中，往往有一种误解，认为绩效考核就是绩效管理。

实际上，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，一个必不可少的阶段而已。

11、简述人力资源规划的含义和作用。

含义：

人力资源规划又称人力资源计划，它是指组织为实现其战略目标，通过预测组织发展过程中人力资源的需求和供给状况，并运用科学方法采取相应措施，确保组织在恰当的时间拥有恰当的人员，以实现组织人力资源的最佳配置，使组织和员工的需要得到满足。

1）为组织目标实现提供人力保证；

2）为组织人力资源管理夯实基础；

3）为组织控制人力成本创立机制；

4）为组织人力资源管理的有序化提供依据；

5）为调动组织人员积极性创立条件。

12、当组织进行人力资源供需分析预测时，发现组织在人力资源短缺时、过剩时、结构失衡时应采取的对策。

1）短缺时，即人力资源供不应求时，可采取以下几种对策，其中心思想在于“增加供给、减少需求”，最有效的办法是调动现有员工的积极性的改善组织对人力资源的吸引力：

①外部招聘。

这是组织最为常用的应对人力资源供不应求的政策方法。

当组织有内部调整和内部晋升机会时，应先考虑此类方式，再考虑外部招聘。

②人员转移。

即当组织的某个职位出现空缺时，从组织内部调整人员到该职位。

内部调整可以节省组织的招聘成本，丰富员工的工作类别，提高其工作兴趣。

③雇用临时工。

这是组织从外部招聘员工的一种特殊形式，是组织因阶段性或专项性工作而经常采用的一种方法。

④延长工作时间。

加班也可节约组织的人力成本，还可以保证工作质量（与临时工相比）。

⑤内部晋升。

当组织较高层次的职位出现空缺时，组织一般优先采取内部晋升的方式进行人员补充。

既起到了激励作用，又节约了从外部招聘的成本。

⑥技能革新。

对组织现有人员进行必要的技能培训，使之不仅能胜任当前工作，还能适应更高层次工作或组织转型后的工作⑦工作外包。

组织可以将某些专业性较强的工作，委托、转让给专业的管理咨询服务机构，这样一方面既可节省组织内部的人力资源，又可以使组织将工作的重点集中在其核心业务上。

2）过剩时，即供大于求时，可采取下列几种政策。

其中心思想在于“减人降薪”，要注意保持核心团队，降低过强或刚性政策，提高组织的吸引力。

①提前退休。

组织可以适当放宽退休年龄和条件限制，并对退休人员给予较高的福利，促使更多员工退休。

②减少人员补充。

这是最为常用的方法之一。

当组织出现人员退休、离职等情况时，对空缺岗位并不进行人员补充，这样就可以通过比较人性化的方式减少组织内部的人员供给，从而达到人力资源供求平衡。

③增加无薪假期。

当组织出现短期的人力资源过剩时，此方法既可以暂时减轻组织的财政负担，而且还可以避免组织需要员工时再从外部进行招聘④裁员。

这是一种不得已的政策，其效果却相当有效。

3）结构失衡时，要根据组织不同层次，