通用汽车近年的发展历程Word文件下载.docx

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1992年杰克·

史密斯被任命为公司新总裁。

一场彻底的革命,他更加注重于通用公司内部成本的控制和产品质量的改善,使通用公司单车利润由1987年330美元增长为574美元。

1999年通用汽车公司取得了销售收人1765.6亿美元、净利润60亿美元的成绩,使其完全扭转了1998年经营滑坡的被动局面,公司经营呈现稳步增长的态势。

在摆脱了80年代因盲目投资而造成的经营困境后,现在通用汽车公司已发生了卓有成效的转变。

虽然它并不非常满意,特别是,通用汽车公司的国内市场份额仍未能摆脱80年代以后的持续下降态势。

但勿庸质疑的是,通用汽车公司已经打下了进一步发展的基础,今后在公司现已形成的技术开发全球化和生产模块化,以及新型的、发展迅猛的通用公司全球电子商务（e一GM）服务形式等所支撑起的市场更高起点上,通用汽车公司将得到更快的发展。

1、80年代的通用汽车公司—自动化

1980年通用汽车公司出现了60年以来的首次财务年度亏损7.63亿美元,由于70年代石油危机的影响,美国汽车工业陷人深深的危机之中。

新任董事长罗杰·

史密斯明白,为避免进一步衰退,克服眼前的困境,公司在生产经营和政策上需要进行重大的变革,即以工厂现代化为手段的企业重建。

1.180年代以前的通用汽车公司1908年创立的通用汽车公司在50年代达到了企业的颠峰,1954年在国内轿车市场的占有份额超过50%,国外市场开拓和海外生产基地发展顺利。

曾任公司总裁的查尔斯·

威尔逊在1952年西雅图的听证会上自豪地说:

“多年来,我想对国家有益的事,对通用汽车公司也有益,反之亦然。

”通用汽车公司的老人们至今仍怀念“唐纳以前的时期”的美好岁月。

60年代,通用汽车公司发展停滞不前,以1958年弗雷德·

唐纳就任公司董事长为标志,逐渐由兴盛转向衰退。

唐纳作为一名保守的、低姿态、讲究利润

的财务人员,在经营中奉行财务独裁制度,财务人员具有很大的实权,而财务人员出身的高层管理人员则逐渐脱离公司生产经营。

因而无论是整个公司或个人都为了工作的保障和发展的前途趋于保守,无视客户的要求和市场的新需求以及汽车质量、安全等问题,仅仅是唯上司的命令是从。

而此时,美国国内开始注重汽车的安全性问题,以拉尔夫·

纳德发起的“反对汽车工业缺乏车辆安全保障运动”为代表,矛头直指通用汽车公司,导致了联邦政府对汽车安全和污染问题采取了严格的立法控制,汽车险成为了重要的成本因素,因安全缺陷而返修的车辆数大量增加,汽车产品的边际利润大大降低。

同时,通用公司一直因为规模庞大而受到解体的威胁,因而唐纳进行了首次大改组,装配部的建立彻底改变了阿尔弗雷德·

斯隆时代形成的“分散经营,统一协调”的事业部制管理方式,加速了通用公司内保守官僚体制的形成。

70年代,通用汽车公司开始走下坡路。

1973年以沙特阿拉伯为代表的石油输出国组织对美国等西方

国家实行石油禁运,对美国汽车工业是一次沉重的打击。

石油禁运的5个月中,通用汽车公司的汽车销售下降35%以上,公司被迫临时关闭了22个装配厂中的13个厂,4个冲压厂中的3个厂。

虽然通用汽车公司的主管们一直认为这仅仅是一个暂时现象,希望石油危机过去后会恢复原状,但是以后证明情况却变得更糟。

小型车成为产品发展的潮流,日本进口车取得不适应性是通用汽车公司走下坡路的直接原因,但公司的没落是一个日积月累的过程,从初期的小小裂痕,最终导致沦为二流公司,其中内部管理问题所造成的决策失误、大量投资毫无效益是根本原因。

罗杰·

史密斯就任伊始便不得不面对通用汽车公司从鼎盛时期起就遗留下来的各种问题。

1.2.1盲目而狭隘的自大观念使公司不能了解客户和竞争对手由于过分迷信并满足于自己的庞大,使其一直以“行业领袖”而自居,无视日本竞争对手所推崇的小型化和精巧工艺及所带来的竞争。

而且对市场、客户以及他们的需求毫无兴趣,对外部市场状况、客户忠诚度存在极大的盲目性,因而直到1985年通用汽车公司才建立第一个顾客市场研究部。

层更多地注重数字改进而非质量提高从弗雷德·

唐纳任董事长后,财务人员掌管了公司的实权,他们负责协调和决策,董事长基本都是从其中选出;

而产品及技术人员仅仅是全力改进汽车的性能,对融资、成本价格、开发计划、市场投放和营销等问题则毫不介人,而且他们明白,高超的技术水平不会得到任何物质或精神报酬,如果他要进人高薪层,除非他在30岁左右成为经理,继续当工程师是无法爬到高薪的高层管理者位置上的。

负责一线产品的生产经营人员和市场销售人员则并没有什么地位。

因而,注重数字和成本控制的财务人员与追求汽车性能的汽车专家之间必然发生冲突,残酷的内部斗争进而形成内耗,使公司无法适应变化的经营环境和市场机会。

在质量管理方面为了追求数字管理和改进数字,可以采用任意变化的标准方法,使实际质量的下降可以通过调整标准而弥补。

1.2.3财务上的独裁使通用汽车公司越来越脱离真实情况由于缺乏市场概念和技术设计能力的财务人员具有对成本和价格的决策权,因而为了控制成本而在产品设计、生产开支上斤斤计较,使设计原型必须要经过反复修改,最终生产的新车型既脱离客户的需求,又缺乏产品应有的技术特性,而同时在车辆的销售奖励和保险费用上的过度支出又使产品更不具备市场竞

争力。

由于公司的管理过分依赖数字看问题,而且又从不愿意听到相关的坏消息,因而财务人员逐渐学会了脱离实际状况而如何从结果推断数字,使数字显得正确无误,甚至追求纸面上的成本下降（如通过其它途径对强迫退休人员的再雇佣,纸面上削减了工资支出,而造成实际人工成本的上升）,最终造成管理层对事实的真相了解的越来越少,而各项决策失误、成本增加、资金浪费现象层出不穷。

1.2.4保守而僵化的组织使公司内每个人越于保守而不愿承担风险,致使人心涣散过去通用汽车公司的最大优点是工作安全有保障,有家庭感。

即使员工的工作长期没有效益也不会被轻易解雇（除犯罪外）,每年仅有100名薪水雇员被强制解雇,而个人报酬按照工龄和职务累进,并不与员工的表现和公司的利润直接挂钩,而且干得好也不一定有奖励。

公司员工也都知道如何乘坐向上爬的快车（Hl一POT）:

为了个人利益,赞同团队的任何意见,决不从有利于公司的角度出发思考决策,个人不承担任何风险。

同时,公司的高级管理经理们也已经学会了如何利用权势,炫耀权利,提高自己的威望。

即使在70一80年代通用公司因市场不景气而关闭工厂、大量裁员时,高级经理们仍花费公司的大笔资金,享有奢侈的特权,造成公司员工工作时缺乏积极性,人心涣散。

同时在公司产品开发及工厂建设方面,罗杰·

史密斯面临着更为严峻、并且是迫在眉睫的压力:

将要生产的汽车从后轮驱动改为前轮驱动;

达到政府制定的新技术要求;

如何提高新开发车型的质量和造型水平;

急需将逐渐老化的工厂进行现代化改造,将自动化引人装配工厂。

1.3通用汽车公司采取的战略措施80年代初,随着日本企业等新竞争对手的崛起,美国国内企业界开始反思传统的企业战略,提出了企业重建的新思路。

为了解决当时通用汽车公司存在的诸多问题,如:

工人劳动生产水平与外国竞争对手相比较低,汽车成本和价格没有竞争力,并且由于产量不足采取的关闭工厂、裁员等措施导致工人罢工事件经常发生。

史密斯开始了以生产自动化为核心的工厂重建,并提出了面向2000年的通用公司战略目标:

a.确定并砍去不属于通用公司范畴内的业务;

b.使国内汽车部从全球着眼;

。

.确定通用公司应参与的新业务。

在回顾过去通用公司的失败时,罗杰·

史密斯认为“我们处于困境是因为我们遇蠢,目前我们在质量、技术设计、厂房和设备、甚至在我们自己的管理方面都落后于国外的竞争对手。

”而工厂生产的自动化则是解决间题的关键,“自动化将及时挽救通用公司的危机”。

为改变公司的被动局面,80年代通用公司采取了多项重大的战略调整,虽然最终效果并不如人意。

1.3.1企业改组为了增强通用汽车公司对迅速变化的外部环境的适应能力,1984年公司进行了规模庞大的改组,将7个独立的生产单位（汽车子公司）组成的汽车部和费希尔车身厂、装配部等单位合并为两个新的汽车集团公司:

BOC（别克一奥兹莫比尔一凯迪拉克）集团公司（负责常规和大型的汽车,即通用公司的基础车型生产）、CPC（雪佛莱一旁蒂克一通用加拿大汽车部）集团公司（负责小型汽车生产）。

但由于两个集团公司却都是既搞大型车又搞小型车,相互间形成竞争,而且集团内部以及集团之间的生产配合一直存在各种问题,因而这场30年代以后通用公司最大的改组以90年代公司生产部门重新调整恢复原状告终。

1.3.2工厂自动化80年代初,机器人和自动化系统在高生产率和高质量,特别是在解决日益增长的劳动力资本等方面给陷于困境的美国汽车工业带来了新的希望。

而当时财力雄厚的通用公司则率先进行了投资建设。

1984年以后,通用汽车公司开始大量投资用于实现工厂生产的自动化。

80年代中后期投资400多亿美元用于实现工厂现代化和购置新设备,当时通用公司曾计划到1990年将2.1万个机器人用于工厂生产。

其最先进的自动化工厂—汉特兰克工厂投资35亿美元,用了260个机器人、50部有自动导引装置的车辆和摄像、计算机等辅助检查、监控设备,实现了焊接、组装到喷漆三大工艺的全部自动化。

但由于忽视对工人的培训,加之工厂管理从未发生过实质性改善,员工忽视成本的过程控制,因而自动化的工厂反而缺乏效率,产品的质量不佳,其生产的凯迪拉克小型车市场销售持续下滑,生产能力始终未能发挥,反而出现了自动化技术正逐步扩大而非缩小与对手的竞争差距的局面。

由于通用公司并未能够意识到,自动化的实现所以能带来高质量和高效率的关键前提是:

第一步要真正恰当地使用现有技术;

其次才是实施先进的技术。

工厂的技术水平并不是决定产品质量或效益的主要因素,而具备一个好的管理系统和产品设计才是关键因素。

因此在一个管理很差的传统技术基础上实施先进技术的工厂自动化努力,最终收效甚微。

1.3.3高新技术的引人罗杰·

史密斯认为,高新技术的掌握是关系到通用公司未来竞争优势的战略关键。

1984年通用公司以25.5亿美元的最大兼并价格收购了电子数据系统公司（EDS）,1985年又花费52亿美元用于兼并休斯航空公司。

休斯航空公司原是一家从事国防电子、航空新材料、激光等先进、基础性技术的企业,是美国最大的国防合同供货商之一。

虽然休斯公司从未进行汽车生产相关的研究,但通用公司出于从2000年的长远发展考虑,试图通过企业的多元化经营战略回避汽车业可能面临的衰退风险,而且利用休斯公司的先进技术帮助通用公司实现向高新技术方向的转变（如卫星导航系统等）。

但是罗杰·

史密斯忽视了80年代通用公司所面临的最大问题,以及当时公司的汽车销售经营状况。

而且在公司兼并过程中,由于两公司的人员之间缺乏沟通和协调,工作进展缓慢,巨额投资对通用汽车公司高新技术发展的实际效果并不理想。

1998年出于收缩非主营业务的考虑,通用公司出售了EDS公司和休斯航空公司非汽车相关业务。

1985年公司推出了以日本进口车型为竞争目标的土星工程计划,新建一个能与日本进口车型相竞争的小型车生产厂,6年的建设投资约达50亿美元,土星品牌也成为90年代后通用公司新的产品系列。

同时

CPC集团公司负责人劳埃德·

罗依斯也开始了以现代化和大规模的生产技术改造为目标的别克城计划（其中吸收了丰田公司的看板管理、控制采购半径和工作质量保证体系等措施）,但由于技术发展和人员管理相脱节,设备故障和劳动力问题使别克城计划困难重重。

、而由于土星项目主要是着眼于公司的长远发展,因此在80年代中后期到90年代初,该项目并未给通用公司的经营好转带来任何明显效果。

1.3.5与国外公司的合作80年代,美国汽车工业