产品思维30讲Word下载.docx
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以用户得到这个孔为目的去提供服务,而不是想着要去做一个产品,然后卖出去,做就是做产品和服务的区别。
∙ATM机的确定性
∙ATM机的确定性是验证ID后给现金,围绕ATM机系统能力的设计和建设就是为了保证确定性。
怎么设计ATM机的系统能力?
1、核心能力-取钱。
如果一台ATM机放20万现金,有100台,就意味着把2000万放到外面,也就是在提供核心服务的时候,分流了企业的核心资源。
2、两个价值点。
(这里面涉及战略判断,为什么要提供这个服务?
用户价值是什么?
)a,放在营业厅旁边,分流了取钱的压力。
b,放在人流密集的地方,可以服务用户,增加企业曝光,增强用户黏性,提高好感度。
3、价值评估。
(有没有实现战略诉求)钱放了很长时间都没有取完,说明人流过少,应该撤掉;
营业点旁取现压力大,一台不够服务,应该增加一台。
4、确定关键点。
一定要即时取到钱。
5、硬件管理不间断电源,打印机要能打印凭条,油墨、纸张等等
o系统效率:
小米的效率革命
▪做产品就是建设一套系统能力,提供并保障确定性,而效率则是这个系统能力的一个核心指标
▪互联网思维里最关键的两个点
∙用户体验
▪为什么小米会在手机大战中胜出
∙智能机迭代、消费升级、网红电商,三浪齐发推动小米崛起;
∙把资源砸在一两个机型上;
∙打造全员面对用户的组织结构,接受来自用户的压力;
∙用电商大数据支持线下零售做出高效决策,小米之家做到27万坪效(仅次于苹果),还打算开1000家;
∙在几乎没人知晓的情况下,不到一年开了20万家小米小店,渠道迅速扩张成立体的网。
▪小米栗子
▪1、小米大OPPO和VIVO,看上去是手机的产品战争。
但实际上背后是它们的效率之争;
2、小米的效率,是整合外部的大量的人流、数据流、物流、资金流,带领一个100倍于企业内部资源的庞大集团军去PK。
3、小米的点线面体(三级火箭):
一级火箭:
小米手机,也是头部流量。
可以不挣钱或利润极地。
二级火箭:
小米手机拉动的立体化零售渠道;
三级火箭:
未来MIUI、小米云等互联网业务。
∙小米组织里个人的特殊效率
∙小米系统性地搭建了智能效率
▪一个项目的讲标过程
o系统迭代:
微信红包的意外与刻意
o1、人生大方向的选定,长期坚持,和时间做朋友;
2、马上动手的执行力;
3、注重反馈,尤其注重潜意识层面、情绪层面的反馈;
4、逻辑思维分析背后因果;
5、找高手聊,读高手文;
6、不断自我升级,从认知到习惯,从思维到行动。
▪迭代,就是小步快跑,把最内核的部分先放出来,不断优化、小范围试错,让互联网产品在互联网上生长
▪迭代规划是产品经理的重要能力
▪1、微信从导入通讯录、发文字图片、设置头像和微信名这几个简单的功能,迭代成了今天的样子;
2、微信在第一版到2.0版本之前,一直在追赶米聊,但之后米聊就开始被微信抛开,在于微信的背后有数十万台服务器支撑微信的数据流量。
这样的系统能力建设,对于腾讯这样的公司是天然的。
3、微信2.1版本“好友验证”功能,是为2.2版本“查看附近的人”做铺垫的,这里面涉及到的面是熟人社交还是陌生人社交,两者的体量相差巨大,需求强度也是大小不一,导致两者相距越来越大,从此,和微信竞争的变成陌陌;
这个时候,微信、陌陌和米聊,做的还是人和人的社交。
4、微信的3.5版本,与陌陌也拉开了差距。
3.5版本的微信先做了功能前置,加了“扫描二维码”;
3.6版本的微信加了“微信公众号”,这个时候陌陌继续连接陌生人,而微信选择去连接线下更多的内容与商业,去连接广阔的物理世界,包括后面的微信支付、小程序等等,所谓万物互连。
4、有了微信5.0的“绑定银行卡”,才能有后面的“红包”上线,微信用“飞机大战”,让5亿人不知不觉间完成了升级。
∙第一个版本要简单直接,直指人心;
∙迭代次序很重要,前面动作是后面的铺垫;
∙没必要憋大招,附加功能没那么重要
▪微信迭代的2个价值
▪微信的1.0版本,就是一个在熟人之间可以免费发文本信息和图片的工具。
微信的2.0版本,增加了微信的语音功能和“查找附近陌生人”的功能。
到这里,微信成为了陌生人语音社交的工具,但还是个工具。
微信3.0版本的时候推出了“扫一扫”、“服务号”,从这个点开始,微信开始连接世界。
4.0版本的时候,微信推出了“朋友圈”,也就是说微信从通讯工具开始进化,变成了社交平台5.0版本,对微信来说有一个巨大跃升,“绑定银行卡”,推出微信支付,开始移动商业帝国步伐;
6.0版本,推出微信红包
∙对外部,可以快速得到用户的反馈,让用户反馈去驱动产品;
∙对内部,建立了开发团队的节奏感和确定性,每周都有新版本
▪今天你在一个什么样的点位上没有那么重要,重要的是在未来的几年里,你会用什么样的方式持续迭代
▪1、明确自己在当前社会环境里的核心能力;
2、快速迭代,不要求上来就把核心功能磨到100分才出来,不要憋大招;
3、聚焦,学习,思考,总结,输出,反馈,持续输出。
o系统生死线:
猎豹和它的关键任务
▪领导力
▪项目管理—在日常状态下,大家做流程、分工、项目进度、质量评估等;
∙在一堆事里找到关键任务,带领所有人穿越生死
∙别人不敢玩、不敢拼的风险,就是壁垒
▪很多个栗子
∙朝鲜商人的生死线
∙后面看完正本书再说
∙腾讯职级系统
o普通员工,明确知晓常见风险
o项目经理,具备风险规避意识
o总监,有风控能力
o有风险规避意识,明确知道长线风险。
避不过的时候,我知道应该怎么组织大家,以及做好突发事件的预案
o总经理,能操作有风险的执行
∙傅盛接受金山48小时之内做了几个决定
o先守住根基——安全
o砍产品,Allin
o精简组织结构
o不怕得罪人
o本章小结
▪所有的产品都是某个系统能力的结果,你要的不是做一个产品,而是建设一套系统能力,然后为你的用户提供确定性
∙系统能力的效率优势、系统的迭代能力,都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的,但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质
∙只要你在创业,终有一天会面临跨越生死。
那个时候,副总裁、总监通通都帮不了你。
o一个有趣的栗子
o前提:
公司的产品就像昵称里盖砖头房那样搭起来,设计和规划都是没有系统的,功能设计直接分散在多人心血来潮;
没有文档、没有记录,规则和设置的定义也没有清晰定义;
老板是真正的“产品经理”,有很多想法,还直接让技术修改功能;
版本不稳定,就要团队赶紧做新一版本等等解决:
总:
得先解决公司的技术开发和系统设计,从项目经理、需求分析、系统架构师入手突破,才能支撑起产品和运营的快速迭代。
∙绘制用户体验地图感受用户的情绪,用服务蓝图设计角色配置资源,设计成瘾机制让用户满足,起一个带有情感的名字,设计用户口碑
o用户体验的5个层次
▪人和产品的五个层次
▪用户体验五要素“战略、范围、框架、结构、表现。
∙感知层
o直观感受,所见即所得
o一个产品的UI设计一个人的身材外貌
∙角色框架层
o屁股决定脑袋
o一个人看问题的角度和立场受到他所处的位置限制,他的位置限制了他的视野,使他只能看到问题的某一方面,能力受限,他是被动的
∙资源结构层
o个人资源与内在结构
o包括了一个人的财富资源、人脉资源、精神资源
∙基于表面的感知、角色化接触、表面资源分析,都是非常浅层的关系
∙能力圈
o一个人的精神结构和他的精神资源
∙存在感
o如果你明确自己想要成为一个什么样的存在,你就会让自己不断改变能力圈,改变资源,甚至和自己外在的样子
∙一个人的内核,就是他的存在感
∙CEO最核心的工作就是定义战略和建设能力圈
▪跟一个人建立深度关系、长期关系、战略关系,需要了解
∙他的内心是什么?
什么是他想要的存在感?
∙他为了自己的存在感,一直在怎样积蓄、打造他的能力圈
∙他在怎样积累和建设自己的资源,才会拥有今天的角色(怎么来的)?
∙普通人应该更积极接纳他人,第一印象很重要
o怎样绘制用户体验地图
▪用户体验地图
∙通过画一张图,用讲故事的方式,从特定用户的角度出发,记录下他与产品进行接触、进入、互动的完整过程
∙不确定的爽点与确定的爽点合在一起就是用户的体验地图情绪曲线
▪怎么画这个地图
▪把这个用户从接触你的服务开始,到达成自己的目标为止(或者放弃为止),整个流程画一个坐标图,横轴是用户的使用路径与触点;
纵轴是用户情绪。
∙一个画像完整的人物角色
∙清晰描述用户的目标和预期
∙服务触点,实现目标的关键点、途径
∙用户使用路径,按步骤去实现
∙用户在宜家逛的过程是使用路径;
在宜家里向工作人员咨询,到盒子前拿免费的资料是服务触点
∙用户情绪曲线
▪作用
∙为了避免管理员视角,正在去考虑用户要什么
∙开始做产品经理的人容易犯的错:
用管理员的视角来规划产品,全局型的产品设计图,复杂、全面、没重点。
∙让自己以用户视角来思考,用户能不能一步一步实现目标
∙通过用户体验地图,确认产品的存在价值
▪2个观点
∙故事比数据重要
∙一个好产品,从一个好故事开始
▪总结
∙产品经理需要按照用户体验,经常去走一遍自己的APP,仔细查看用户反馈,并给有代表性用户致电。
只有这样了解实际体验情况,才能画出真实的用户画像
o服务蓝图的核心要素:
峰值和终值
▪服务蓝图
▪没有任何一家公司的服务,能够完成用户所有的期待。
如果每一个点都达到甚至超过用户期待,甚至超过了你的资源配置,那你的资源配置一定是超级冗余,相应的成本一定会过高
∙定义
o站在服务提供者的立场,怎么在总体成本控制的范畴内,给这只羊核心体验,并且保证服务不崩溃
∙怎么做
o一眼
oKeep会问用户,你的目标是什么?
减脂、增肌还是塑形?
健身本身不是目标
▪产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标
o一条路
▪产品要有一个清晰的路径来完成目标
o3个点
▪忍耐底线
▪对成本的控制是本分,但是不能挑战用户的忍耐底线
▪峰值
▪2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·
卡尼曼提出
▪终值
▪怎么找到自己产品的峰值点和终值点?
∙先确定产品所有点,或者基于用户体验地图,确定用户路径的所有点
∙确定关键点,设计角色化,与其更好,不如不同
∙注意收尾,保持美好回忆
▪企业的资源是有限的,你不可能在所有点都达到用户预期,所以你需要做的是,在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验,使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值,并且全程不突破用户的底线
o上瘾机制:
用户激励系统
▪什么是激励?
▪最火的游戏,是最懂得激励用户的游戏。
你内心最难以忘记的人,是哪个最长时间激励过你,改变你人生轨迹的人
∙完成预定动作,就给他满足。
并且让他清楚,完成预定动作,就能得到满足
∙如果满足被阻隔,得不到满足就会难受、不爽、痛苦、不安
▪确定就是依赖,不确定就是伤害。
人会上瘾,是对确定性满足感的依赖
▪怎么激励用户
∙找到用户的受激励点
o外在激励
o内在激励
o不单是自己原生,还来自外部环境的激发、挤压和认同
∙定义获得能
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