张晓彤基于绩效的企业培训体系PPT课件下载推荐.ppt
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,HumanResourceManagement人力资源管理(HRM),Staffing招聘与选材,E-HR人力资源电子化管理,C&
B薪酬与福利,EmployeeRelations员工关系管理,PerformanceManagement绩效管理,HRD(HumanResourcesDevelopment)整体包含如下内容:
HumanResourceDevelopment人力资源发展(HRD),CareerDevelopment员工职业发展,Training员工培训,OrganizationDevelopment组织发展,EmployeeEducation员工教育,EmployeeDevelopment员工发展,整合企业内培训需求,贯彻培训循环PDCA的运作经常与部门密切沟通,寻求支持,并给与建议在开发课程,教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念,以激发参与和提升培训绩效,主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现,并提供应用的机会经常实施OJT在岗训练,人力资源部的工作,部门经理的工作,经营决策层提出企业未来的愿景与方向提出经营目标,策略,组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持,一个完整的培训体系包含如下内容,培训需求调查体系培训预算控制体系内训师队伍建设体系培训课程设计、开发与管理体系培训资格审查与报名体系(略)培训行政支持体系(略)培训效果评估与效果跟踪体系员工职业生涯规划体系组织发展体系,培训需求调查体系,看看某公司的培训需求分析体系,需求调查,参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯,问卷调查小组访谈工作跟踪,直接面谈问卷调查绩效考评,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估,分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识,技术,行为和态度,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,具体方法举例,战略,未来1-2年企业是否打算-上市?
重组?
收购?
裁员?
迅速扩张?
组织分析:
只有依靠“老大”的分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,具体方法举例,战略,岗位职责他该干什么,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识,技术,行为和态度,分析,目的,具体方法举例,试试看:
培训专员,对各项能力进行重要性排序,列出重要的技能项目,对任职人重要的技能项目进行评估,确认最需要提高的技能,工作绩效不佳的原因分析职业发展分析,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估,分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,分析,目的,具体方法举例,员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘,提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统,员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接,年度培训需求评估常用方法,培训预算控制体系,传统预算法:
承袭上年度的经费,再加上一定比例的变动。
这种方法简单,核算成本低,但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要,而且是必不可少的,因而在下一年度里都有延续的必要,只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已零基预算法:
先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出,然后由乔治亚州政府采用,取得了很好的成效,其后广为企业界所应用。
那么究竟什么是零基预算法呢?
定义:
在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,即以零为基础,根据组织目标,重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果,并在费用-效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序。
资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的,而不是采取过去那种外推的办法。
培训预算控制体系:
培训成本:
人员成本薪水,培训者和教师的工资管理者/督导消耗在培训上的工资外部的培训提供者的费用外部的顾问的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费设备成本培训设备培训,建筑物和设备的折旧,管理成本薪水/管理的工资,后备人员电话费和邮资办公室消费系统和过程费用(如邮件-培训调查表)租用的房间材料成本影片和磁带远程学习工具在练习中使用的材料书籍等,培训预算的提留按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往培训纪录的人均天数和费用,增加或者减少,培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内:
30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用30%企业内部培训30%派员工参加外训10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内:
50%企业内部培训40%派员工参加外训10%作为机动,内训师队伍建设体系,内部培训师培养,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,资格证书,培训课程设计、开发与管理体系,培训的“汉堡”体系,管理技能,基本技能,岗位技能,课程举例:
销售人员培训阶梯,销售/市场专员电话销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户服务一线人员的客户服务时间管理沟通技巧呈现技巧,销售/市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理项目销售,销售/市场经理高阶市场管理产品经营管理客户服务策略销售财务管理国际商务沟通区域管理价格策略项目管理销售团队管理策略分析市场调研分析,销售/市场总监经营远景与经营理念战略市场营销经营规划解决问题与成功决策卓越领导艺术财务控制,摘抄自某知名培训公司,员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神,初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程,课程举例:
管理人员培训阶梯,摘抄自某知名培训公司,高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学,战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制,培训课程设计、开发与管理体系,培训效果评估与转化体系,衡量受训者反应反应目标衡量受训者的学习程度学习目标衡量受训者的行为行为目标衡量组织的投资报酬率结果目标,唐纳克帕屈格(DonaldL.Kirkpatrick)四阶层评估模型(four-levelmodelofevaluation)(1959年)对培训结果的评估通常分为四个层次:
第5层ROI投资回报分析被KevinCruise,e-learning专家加上,培训效果评估第一级:
反映reaction,评估学员对课程及课程实施的计划的反映收集资料:
1,问卷;
2,课程结束后面谈/电话;
3,选定的小组;
4,教室里讨论何时收集1,每个模块结束后;
2,每天结束后3,每个课程结束后;
4,几周后只用于:
根据反馈修改课程,培训效果评估二级:
学习learning,评估学员对课程的知识掌握多少收集资料:
1,测试;
2,角色扮演以测试学到的知识;
何时收集1,培训前及培训后测试;
2,课程中只用于:
进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书,确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料:
1,着重于技能方面的问卷;
2,面试员工,同事及经理3,工作中观察何时收集1,几个月内衡量工作中的技能;
2,小组学习(比较两组)只用于:
培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大,培训效果评估三级:
行为behavior,确定培训对公司运作的影响收集资料:
2,操作结果分析何时收集1,有选择的小组学习;
2,费用-回报分析只用于:
培训和行为表现/公司目标相连时,第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大,培训效果评估四级:
结果result,培训效果评估的几项指标,1.骨干员工流失率。
培训作为满足员工自我发展的重要手段,在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。
2.人均产值增长率。
人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。
人均产值的增加对应着一定的公司收益,这种效应的增加也部分地来自培训的效果。
3.成本节约。
成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低,这部分的公司收益也得益于培训。
4.客户满意度。
客户的满意不仅是公司长期发展的保证,同时也带来直接的经济效益,比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。
客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系,衡量客户满意度可以折算成公司效益,那么,也可以计算出培训所带来的价值。
5.员工能力的提高。
员工对于公司的价值是不言而喻的,员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来,这部分价值很难用经济效益来衡量,但是可以定性地说明培训的价值。
评估后HR做什么?
三个循环往复的过程:
针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进,如何针对反馈表进行改进?
课程结束后3天内,针对课程反馈表,培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组,针对其中得分较低的部分,分析原因,提出改进办法,如何针对行动计划进行改进?
课程结束后2个月内,针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈,由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组,针对实施过程中遇到的普遍问题,分析原因,提出改进办法如何针对年底审核进行改进?
年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈,由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法,经理办公会上交给所有部门经理讨论,总经理批准。
某航空公司下属电子商务公司-内训后的学员行动计划,看个小案例:
培训后学员改善活动小组及交流,增进培训后行为转移的二十种方式挑出至少五种适合您公司的,WHY为什么培训?
WHAT做什么培训?
WHEN何时培训?
WHERE哪里培训?
WHO谁参加?
HOW怎么做?
采用的具体形式具体课程安排讲师或顾问组织工作的
- 配套讲稿:
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- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
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