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也就是说,你想控制的资源最好是独一无二的,没有或者很少有其他资源能够替代你的资源。
如果你的资源轻而易举就被另外一个资源替代,那你控制这个资源的意义并不大。
第三,是否有能力做到控制?
有些企业对资源的控制力不从心。
因为其中涉及很多诸如区域行政干涉的问题,所以没有能力做到控制的时候,这个模式需要慎用。
第四,是否适合商业化运营?
必须做到把你的资源转化为现金流才行。
如果以上四个问题回答不清楚的话,利用这个模式就要慎重了。
有什么成功案例?
农夫山泉做得比较好。
农夫山泉曾经的广告语是“农夫山泉有点甜”,但是后来改成“大自然的搬运工”。
为什么这么改呢?
实际上修改广告语的背后体现的是战略调整。
以前的农夫山泉只在千岛湖那一带生产,经过后期的战略调整,农夫山泉在全国找到八大优质水资源,不仅仅是千岛湖,还有四川的峨眉山、新疆的玛纳斯、吉林的长白山等众多优质水源地,通过跟当地政府合作,把工厂建在这些地方,真正实现了对水资源的控制。
以前的农夫山泉是小包装,但是经过这样一个布局,丰富了产品线,小包装和桶装水一起做,由此整个销量就会倍增。
然后把罐装的生产线直接建在水源地,缩短运输半径,同时把吹瓶和罐装进行一体化,由此降低了生产成本。
总的来讲,农夫山泉的模式是比较成功的。
现在,农夫山泉将自身在国内天然水领域的认知已经完全建立起来了。
模式二:
技术控制模式
技术控制模式,比较适合技术领域的企业或者大型企业。
资源控制型的中小型企业不太适合这种模式。
技术控制模式要做好的话,必须要回答清楚四个是否。
第一,是否真的掌握核心技术?
如果你是做飞机的,千万不要试图用这个模式来生存。
因为,必须要掌握飞机发动机的核心技术,你才能应用这个模式。
比如格力喊出的“格力掌握核心技术”,一定是格力确实掌握了空调领域的核心技术。
所以,这个模式适合他们。
第二,是否具备持续研发新技术的能力?
如果今年开发出一项全世界一流的技术,但是明年你并没有持续研发的能力,那么,其实这个模式也没有太大意义。
所以,要保持持续研发的能力非常重要。
为什么华为可以保持长时间的技术领先?
它的背后是有很多机制支撑的。
首先,华为在技术上投入足够的经费。
华为的研发费用每年都在提高,据相关报道显示其提取比例占到销售收入的15%。
众所周知,华为的销售收入并不是小数目,基本上三四千亿,甚至六七千亿,也是照提15%。
这在很大程度上给华为的技术领先提供了物质保障。
其次,华为不上市。
为什么不上市?
因为一旦上市,融资就会变得非常容易,员工的斗志很容易就丧失了。
大家会觉得很多东西既然可以花钱买,为什么一定要自己研发?
更重要的是,上市要对季度业绩负责,必须对股民的收入负责,这个时候会受到很多制约。
而在不上市的情况下,为了研发某一项技术,拿下一个市场,连续七八年亏损都可以承受。
这也是保证了华为技术领先的重要一点。
最后,华为的文化要求员工奋斗。
跟技术死磕就意味着无休止的奋斗,如果大家只为了过上安逸的生活,一年有两个月的时间去度假,那么技术领先这个事儿基本上是做不到的。
第三,是否建立了技术输出的商业生物链?
一个技术的发明很容易,比如在以色列有很多技术,但是有些技术在商业的应用上并没有得到普及,主要原因就是技术周围的商业生态链没有建立起来,这个也是很关键的。
第四,是否技术带来的利润远大于投入?
用这个模式必须要算一笔账,这个技术未来带来的利润一定要远大于现在的投入。
能做到这一点,你才能用这个模式,做不到的话,最好换其他模式。
模式三:
渠道控制模式
在当下这个时代,讲渠道控制模式有一点麻烦在于互联网的发展解放了传统渠道。
所以我们讲渠道控制模式的时候,不得不分两大板块来讲,第一个是传统渠道,第二个是互联网渠道。
传统渠道
在传统渠道上,把渠道控制模式做得最好的企业是娃哈哈。
娃哈哈曾经有12字真经,把渠道控制模式诠释得淋漓尽致:
纵向渗透,精耕细作,决胜终端。
“纵向渗透”是什么概念?
从一线城市一直扎根到农村,可口可乐的产品也许做不到,但是娃哈哈的产品绝对能延伸到农村,这就是纵向渗透的能力。
“精耕细作”,实际上就是深度分销,也就是说娃哈哈的覆盖面不仅仅是主干道的这些大卖场、大经销商和大分销商,还会覆盖到一些非常边缘的小卖场、小店中,数值铺货率绝对能做到极致,这就是精耕细作。
“决胜终端”的概念是什么呢?
在销售终端,把理货、导购以及促销活动,做到极致。
所以,这12字真经就是渠道控制模式的最好的诠释。
娃哈哈在内部机制上做的非常精彩。
娃哈哈的联销体模式,全国有2000多家经销商,2万多家分销商,这些经销商和分销商怎么去代理娃哈哈的产品呢?
年初的时候打预付款,娃哈哈把产品生产出来,采取交付一批结算一批的模式。
这个模式的厉害之处在于,可在年初回本一年的销售额,这样一来,娃哈哈的很多费用都可以从中提取,没有必要动用去年赚的钱,这就是这个模式非常厉害的地方。
互联网渠道
目前还没有一个品牌把互联网渠道做的非常好。
但是,互联网渠道也有三个方面需要好好把握:
第一,大数据供求连接
不懂大数据肯定做不好互联网渠道。
第二,智能化购物体验
也就是在顾客购物的环节里,必须要应用人工智能,了解顾客的需求是什么,甚至让人工智能比顾客自己还了解自己,做到这个程度,才能成立。
第三,一对一客户管理
传统渠道对客户是进行批量管理的,但是,在新零售和互联网渠道中,对用户都是一对一管理的,这也得益于互联网技术。
把这三点做好,互联网渠道同样会做得很好。
模式四:
客户控制模式
什么是客户控制模式呢?
一家餐厅一直在亏损,老板找到一个策划人帮他扭转局面。
策划人出了一个主意:
只要有人过来,就给他赠送啤酒,一个人过来送12瓶,两个人过来送24瓶,三个人过来送36瓶,以此类推,上不封顶。
但是,有一个条件:
这些啤酒只能在这家餐厅里享用,不能带走。
喝不完可以在这个餐厅储存。
这样的结果是什么呢?
来这家餐厅消费的顾客多起来了,顾客将喝不完的啤酒进行储存,储存的量也上去了,最多顾客的储存量已经超过了2000瓶。
这时需要思考一个问题:
假如你是储存2000多瓶啤酒的消费者,你想请朋友吃饭,你还会选择其他餐厅吗?
概率很小。
因为,在这家餐厅,毕竟有你2000多瓶啤酒,带朋友过来吃饭,不用额外支付酒钱。
这就是客户控制模式。
客户控制模式,不是对客户采取一些强行的行为约束,而是把他的心留住,这其中的利益驱动就变得很重要。
客户控制模式,我们必须要回答清楚四个问题。
第一,是否真正解决了顾客的购买理由?
购买理由要落实到一些规则之上。
就像是吃饭送啤酒这样的一个规则,你将自己品牌的规则设计清楚。
第二,顾客是否愿意重复消费或关联消费?
这一点也很重要。
如果客户只买一次,以后他不会重复发生购买行为,客户控制模式可能会走样,因为,他不知道下次什么时候买。
还是拿上文提到的这个餐厅举例,首先饭菜质量必须要好,客户才愿意来第二次。
更重要的是除了啤酒以外,还有一些其他的关联消费,比如其他饮品和跟吃饭相关的其他服务等。
第三,是否有能力让顾客变成推销员为你宣传?
这个问题也必须想清楚。
大家一直在谈拼多多,拼多多为什么在短短两年的时间,拥有4亿多的用户,实际上就是在社群里采用了拼团模式,通过利益驱动,让大家给拼多多介绍客户拿红包。
“找朋友去帮我砍价,我就能以更低的价格拿到这个商品”,通过这样一个游戏规则的设计,让这些顾客成为拼多多的宣传员。
第四,是否形成顾客大数据为品牌的发展服务?
这是四个问题中最关键的一个问题。
如果你采用客户控制模式,结果你根本就不知道你的顾客是谁?
他们有什么样的行为路径、消费习惯、生活方式?
客户购物的时候,他的痕迹是什么?
购买的具体数量、金额是什么?
这些数据如果不掌握,那这个模式就毫无意义。
所以,形成大数据是这个模式的关键所在。
模式五:
轻资产模式
什么是轻资产模式?
举几个例子:
卖衣服的没有一家工厂,指的是耐克;
做酒店的没有一间房子,指的是Airbnb;
开饭店的没有一家餐厅,说的是大众点评;
卖机票的没有一架飞机,说的是携程。
其实耐克、Airbnb、大众点评和携程的模式就是非常典型的轻资产模式。
关于这个模式,我们必须要了解一个核心要点:
把企业涉及重资产的这一部分,通过外包或合作的方式完成,而不是自己做。
做好轻资产模式,必须回答清楚以下四个问题。
第一,是否具备支撑你发展的生物链合作伙伴?
轻资产模式注定是跟别人合作的,所以如果合作伙伴不给力或合作伙伴数量不够,轻资产模式是无法做下去的。
拿万达为例,万达以前是非常典型的重资产模式,后来改成轻资产模式。
改成轻资产模式后,万达必须要考虑的问题是全国有多少人愿意跟他一起,这对万达来讲不是一个大问题,因为万达的品牌影响力已经树立起来了,当它把盈利模式告诉大家的时候,其实全国很多地产商都愿意跟他一起做。
然而,这两年万达的日子也不太好过,这个模式的推行也存在着很多变数。
第二,生物链的核心环节你是否有所掌控?
拿耐克举例,耐克在全球没有一家工厂,但是它有两点是非常强势的,第一是产品研发,第二是产品销售,这两点被耐克牢牢掌握在自己手里,绝对不会外包。
这就是把核心环节掌握在自己手里的方法。
第三,是否有能力建立合作伙伴的多赢机制?
对轻资产而言,涉及跟别人合作,一定要把利益分享出去。
拿携程举例,这些年的发展一直很好,因为携程不管跟航空公司、酒店还是火车站合作,利益的分成机制非常相似,把足够多的利益让渡给对方,当然也有一些自身利益在里面。
总之,利益分配必须要有一个合理的安排。
如果携程的规则只是赚钱,只是我吃饺子你喝汤,可能就没有今天的携程。
第四,是否有助于加速品牌的成长和盈利?
轻资产模式很关键的一点就是给企业发展提速,否则我们为什么要轻资产?
Airbnb为什么自己不盖房子?
如果自己盖房子开酒店的话,就没有Airbnb的神话了,这种发展进度太缓慢了,正因为它是轻资产、跟别人合作,所以它迅速崛起,成为了全球最大的民宿酒店。
我们考虑轻资产模式的时候,这四个问题回答清楚是非常关键的。
模式六:
众筹众包模式
严格来讲,众筹众包由众筹模式和众包模式这两个模式组成,但其背后的逻辑比较相似。
怎么理解众筹众包呢?
一位地产商有600亩旅游地产,地段很好,但是自己想不出好的创意,一直处于亏损状态。
后来他想到把600亩地切成20块,每30亩为单位对外招商,欢迎大家入驻,但必须以旅游和娱乐为主,这样很快就把20块地全部租出去。
这就是非常典型的众筹众包模式。
众筹众包模式要想成功的话,必须要回答清楚以下这四个问题。
第一,是否能够找到众筹众包的合作对象?
众筹众包,必须
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