全面预算管理手册文档格式.docx

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各部门可参见附件1《全面预算管理办法模板》，结合自身管理实际和个性特点予以细化。

2.全面预算管理流程：

是本公司从预算目标下达、预算编制、预算执行控制、预算分析、预算考核全过程的程序规定。

各部门可参见附件2《预算管理流程及流程说明》，结合自身特点和管理细度予以细化。

3.全面预算编制及归口职责分工：

是本公司在预算编制过程中，依据责任预算的原则和各部门的职责定位所确定的预算编制、归口审核责任分工。

各部门可参考附件3《预算编制与归口审核责任表模板》，结合自身部门设置和预算管理职责划分予以梳理。

4.全面预算执行授权体系：

是本公司在董事会授权范围内，对自身各项经济事项执行时的内部审批权限划分。

各部门可参考附件4《预算执行授权体系表模板》，结合各业务管理制度中关于业务执行权限划分进行梳理。

5.预算编制模型：

是本公司在每年预算编制启动时，自公司目标初下后，形成本部门全面预算的编制报表，各部门可参考使用附件5《预算编制模板》，结合自身管理要求予以细化。

附件5所提供的《全面预算编制模板》作为各部门内部管理使用，不作为各部门上报公司的预算报表。

年度预算目标最终批复后，各部门应将本企业年度预算分解到月度，可参考使用附件6《年度预算月度分解模板》。

对于预算执行过程中的滚动预测，各部门要首先从6+6和10+2两个周期的滚动预测开始做起，结合自身管理水平逐步细化滚动预测的时间颗粒度，直至实现月度滚动。

各部门可参考使用附件7《滚动预测模板》，结合自身管理要求予以细化。

6.预算分析报告：

是各部门通过对关键经营要素的预算执行情况的回顾和问题分析，提出对经营管理改进建议的报告，各部门可参考使用附件8《全面预算分析报告模板》，结合自身管理要求予以细化。

7.预算考核体系：

是各部门对自身预算执行结果和管理水平的评价，各部门可参考第七章“全面预算考核”，结合自身管理要求予以细化。

8.部门小组/班组预算实施办法：

是各部门将全面预算分解、落实到部门小组/班组甚至岗位和个人的管理。

附件9提供以日常维护费为例的班组预算实施办法，各部门可参见附件9，结合自身管理要求予以细化。

9.其他业务管理制度中与预算衔接的部分：

在其他业务管理制度中需明确的预算管理要素包括但不限于：

预算内一般事项/重大事项的定义和划分范围，预算内一般事项/重大事项的审批权限，预算内一般事项/重大事项审批表格样式、所需提供的附件要求，企业绩效考核中预算考核的应用权重等。

二、全面预算制度管理的工作内容

各部门全面预算管理制度体系要在承接上级单位管理体系的要求下，根据自身管理实际和管理重点予以细化。

各部门一般由部门经理负责牵头开展全面预算制度管理的具体工作。

各部门全面预算制度管理的工作内容主要包括：

1.根据公司管理要求和本企业预算管理需求，对现有预算制度进行新增和补充，完善制度体系；

2.收集对制度的反馈意见，对制度执行情况进行监控，开展自查和检查；

3.开展全面预算制度的培训工作；

4.每年定期对各全面预算管理制度进行回顾、修订和记录；

5.在其他业务管理制度的制定、回顾与修订过程中，对与全面预算相衔接的部分提出建议；

6.对制度进行版本管理，当所规范业务以后不再存在时，及时按程序对制度予以废止。

三、全面预算管理制度与业务管理制度的衔接

全面预算管理作为管控工具，存在于企业各项运营管理过程中。

因此，在各部门业务管理制度中，要充分体现全面预算的管理思想和原则，并对全面预算管理在本业务管理中的实施予以细化。

通常业务管理制度与全面预算制度衔接的部分主要体现于对业务执行过程的相关规定上。

业务管理制度需要根据全面预算执行监控的原则和预算内/外事项的不同规定，对各业务事项在执行时的授权审批人、授权范围（金额）、审批方式、申请格式内容及附件要求进行细化。

企业绩效管理制度与全面预算制度的衔接部分主要体现在绩效指标选取、目标值确定和结果应用方面。

预算考核是企业绩效考核的重要组成部分，预算考核的结果也要与部门绩效考核结果和责任人绩效奖金予以挂钩。

四、全面预算管理制度控制表

全面预算制度的生成、修订记录等修订历史信息应记录在《全面预算管理制度控制表》（可参考附件10《全面预算管理制度控制表》模板）中，每次修订时予以更新。

第二章全面预算管理组织体系

建立健全预算管理组织，明确预算参与各方的责任和权利，是确保预算管理活动能够有效的计划、组织、协调和控制的前提条件。

预算管理组织机构应当参照公司预算组织体系设置情况，结合本公司管理特点来搭建。

通常预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构。

其中，预算管理委员会是企业对预算事项行使决策权的非常设机构，以会议的形式处理和决定全面预算管理的重大事宜；

预算管理办公室是对企业预算管理委员会审批通过或交办的预算事项予以落实的机构，履行预算管理委员会的日常管理职责；

预算执行机构包括企业各管理部门、生产部门（含部门小组/班组）。

对于总公司控股的分公司，依照我公司章程规定和总经理治理运作规则，董事会为企业全面预算管理的最高决策机构。

预算管理委员会则是在董事会的授权下，实施全面预算管理的日常决策。

全面预算管理组织体系框架如下图所示：

预算管理决策机构

董事会

预算管理委员会

总经理

副总经理

预算日常管理机构

预算管理办公室

各归口管理部门

预算执行机构

管理部门

生产部门（小组/班组）

一、预算管理委员会

1.机构组成

预算管理委员会是预算事项行使决策权的非常设机构。

对于总公司控股的企业，预算管理委员会在董事会授权范围内实施全面预算管理的日常决策。

预算管理委员会人员构成：

主任：

总经理

副主任：

主管全面预算副总经理

成员：

班子其他成员

预算管理委员会主任对预算管理工作总体负责，副主任具体负责牵头组织预算管理工作的开展。

各预算管理委员会成员分别负责各自分管部门专业预算和专项决策预算管理工作的开展和执行。

预算管理委员会具体成员名单应根据最新人事变动情况予以更新。

2.主要职责

预算管理委员会对预算管理工作进行统一管理，主要职责包括：

（一）决定企业全面预算管理制度及其相关制度；

（二）审议并批准预算管理的审批程序及审批权限；

（三）审议并批准企业年度预算目标及年度预算方案；

（四）监督企业预算方案的执行和实施情况，确定改进方案及责任；

（五）依据企业所处内外部经营环境的实际情况，对预算调整需求进行决策；

（六）审批预算考核结果；

（七）协调解决企业预算管理过程中出现的重大问题，确保预算管理工作的顺利开展；

（八）其他需要研究和决策的有关预算管理方面的问题。

3.工作开展形式

预算管理委员会以会议、会签和授权三种方式来开展工作。

通常对于预算管理决策中的重点事项，应采用会议形式，经过预算管理委员会全体成员集体商议并形成决策意见。

重点事项一般包括预算管理制度及相关规定的发布、预算目标的下达和预算方案审议、预算调整、年度预算考核等。

重点事项的具体内容由预算管理委员会确定，并根据管理需要定期或不定期调整。

对于预算执行监控中的预算内重大事项和预算外事项审批，可采取会签的形式，由预算管理委员会主任按照具体事项类型明确会签成员范围，并一般应在各会签成员发表会签意见后再确定意见。

对于预算执行监控中的预算内非重大事项的审批，预算管理委员会可就具体事项类型授权某一位或某几位预算管理委员会成员决策，或者授权预算管理办公室相应成员部门审批。

二、预算管理办公室

预算管理办公室作为非常设机构，主要负责组织企业全面预算管理日常工作，落实经企业预算管理委员会审批或交办的预算事项，起到“上传下达、承上启下”的作用。

通常预算管理办公室具体组成如下：

预算管理办公室主任：

日常办事机构：

成员部门及人员：

各预算管理归口部门及其负责人。

预算管理办公室具体组成成员部门名单应根据****具体部门设置及归口管理责任情况及时更新。

预算管理办公室各具体成员名单应根据最新人事变动情况予以更新。

预算管理办公室按照企业预算管理委员会的授权，完成其交办的各项预算管理工作，向企业预算管理委员会汇报并对其负责。

预算管理办公室主要负责预算管理制度的草拟、预算目标的分解下达，以及预算编制、执行监控、分析工作的组织实施等工作，主要职责包括：

（一）拟定企业预算管理制度、流程、实施细则及相关模板；

（二）拟定预算管理的审批程序及审批权限；

（三）组织安排企业年度预算编制工作，并下发年度预算编制模板；

（四）根据专业分工审核、平衡预算方案，汇总形成企业年度整体预算方案，提交预算管理委员会审议批准；

（五）分解、下达经预算管理委员会批准的年度预算方案；

（六）组织编制月度滚动预算方案，并按照专业分工审核、平衡和汇总，形成月度执行预算；

（七）按照专业分工督促、指导和监控预算方案执行，对月度、季度、年度预算执行情况进行分析并向预算管理委员会进行汇报；

（八）审核预算调整需求，提交预算管理委员会审批；

（九）组织预算管理和评价工作,提出预算考核和奖惩建议方案；

（十）完成预算管理委员会委托的其他预算管理工作。

预算管理办公室作为组织实施预算管理工作的非常设机构，通过定期或不定期召开工作会议的方式，组织、讨论、审核、落实预算管理的相关重要事项（如：

资源配置、工作安排、信息交流等），具体由各组成部门根据本部门的归口职能，分别负责其相应职能的预算事项的牵头组织；

对于预算管理的日常事务，则由成本管理与结算中心负责组织协调。

预算管理办公室以会议、会签和授权三种方式来开展工作。

通常对于预算管理中的重点事项，需要经过预算管理办公室全体成员集体商议并形成决策意见。

重点事项包括年度预算目标的分解和预算方案审核、预算调整、年度预算考核评价等。

对于预算执行监控中的预算内重大事项和预算外事项审核，可采取会签的形式，由预算管理办公室主任根据具体事项类型、相关业务管理规定和归口部门职责，明确会签成员范围，并一般应在各会签成员发表会签意见后再确定意见。

对于预算执行监控中的预算内非重大事项的审批，可根据具体事项类型、相关业务管理规定和归口部门职责，授权预算管理办公室相应成员部门审批。

4.预算管理归口部门

企业预算管理归口部门是指按照其业务管理职责，对相关预算执行机构的预算需求发挥审核平衡、分解下达和执行监控职能的部门，预算管理归口部门是预算管理办公室的成员部门，在企业年度预算编制和日常预算管理中发挥重要作用。

归口管理体现责任预算的原则，即“谁干事、谁花钱、谁编制预算；

谁管事、管什么事、管什么预算”。

根据预算管理需要和各部门职责，确定预算管理归口部门。

预算管理归口部门的分工可参考附件3《预算编制与归口审核责任表模板》予以梳理。

预算管理归口部门的主要职责：

（一）分解归口预算目标，组织归口范围内相关部门开展预算编制工作；

（二）审核归口范围内相关部门编制的业务需求计划预算，并进行平衡和调