电信员工辞职报告理由范文Word下载.docx

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在这个不到退休绝对不知道自己属于哪家运营商的行业里，每个从业人员都是棋子，没有绝对的职业安全感和归属感。

我虽然仅仅31岁，但我见过99年国企改制，也听说过当年的知青插队上山下乡，所以日常工作也时刻要求自己保持警惕。

大家可以问问自己，如果离开温水煮青蛙的电信你还能干什么?

能卖个什么价?

我这几年其实很拼，也经常加班，可能有时候是工作效率问题，比如白天都在开会讨论电话ECp，不得不到晚上干正事;

也可能是我的原则使然，比如我回家绝对不工作，工作事务全部在单位解决。

但归根到底，我还是保持着居安思危的警觉，由于个人并没有接触过太多电信外的企业，也不能确定哪天自己离开电信或者电信裁员了，在社会上还能干嘛，于是我得在短时间内尽力多做一点，尝试接触尽可能多的业务和工作事务，这样，等我离开的时候才能争取把自己卖个好价钱。

就像很多人看到我加班就很不理解，常常问电信给你这么点工资，值得你这么付出吗?

我的回答是你们不了解我才会问这个问题，我其实比你们都想走，但我要保证我离开的时候有能力在这个社会生存，仅此而已。

2、关于流量经营。

我自2011年加入市公司流量团队至今，在流量经营这个业务的发展史上，我可以说是整个公司资历最久的经办。

我也一直都未曾离开过这个业务，不管是否收到其他部门或省公司的召唤。

为什么?

两个原因。

1）我相信这个业务决定了今后运营商的命脉，我也一直认为，国外运营商的今天就是国内运营商的明天。

不用走太远，看看香港几家运营商的套餐设计就知道，更别说更远的verizon之流。

2）流量经营方面，我从团队专职成员干起，参与过网站搭建、微博营销、线上秒杀以及体验营销，2013年之后主导的数据分析，基本上在面向公众客户这方面，我积累了一定经验，也可以利用分析结果去建立一些用户模型，做一些精准营销。

总而言之，我爱这个业务，所以要离开了，难免不舍，对后续从事流量业务的同事提醒两点吧。

第一，今年开始，流量后向经营逐步成为热点。

但是我希望大家认真思考下，所谓的前向和后向之间的关系，后向确实是新的增长点，但是不要忘记前向才是后向的基础。

如果我们不能把前向用户的流量需求激发，导高户均流量。

那么所谓的商家，尤其是那些只希望统购流量回馈他们客户的商家，凭什么来买电信的后向流量。

第二，后向起步之初即遭遇行政干预的流量不清零，虽然现在看起来有点然并卵的味道，无非是把一个月的套餐或流量包流量结转至次月使用，但是也需要我们考虑一下，用什么策略才能让用户在两个月内尽可能多的使用流量。

否则，用户如果有了2个月的期限顾虑，更加不用流量，那对后向经营也是个打击，别人可以进一步压低我们的后向报价，这又回到了第一点的问题。

我离职之前，已经把流量经营各个方向整理一个SOp性质的业务手册，40多页2万多字吧，交代务必每季度更新。

有兴趣的同事可以当做业务学习，也可以当做知识库查阅，算是我的临别礼物吧，如果有人愿意看的话。

3、关于体制内的机制创新。

电信是个500强，内部流程和运作相比国内其他公司，相对正规。

在这个公司的几年里，我也借助这个平台，学到了不少东西，但在创新线这方面，公司始终停滞不前。

可以说，体制内确实缺乏创新的基因，员工可以从事创新业务，加入所谓的创业团队，但是员工身后的整个组织的思维和流程却并不是创新线的方式。

同时，体制也很少容许失败。

举个例子，互联网公司投10个方向，只要成功1个对他来说就是成功;

而对国企而言，10个方向哪怕你有9个成功，只要有1个失败，那么也是不可以的。

王晓初董事长提出的去电信化，希望5年内再造一个中国电信，可惜这个理想仅仅只在集团层面基本实现。

王董是多少牛逼的人我想不用过多赘述了吧，可他依旧也是受制于体制。

说到这里，讲点题外相关的东西。

在我们这个企业里，流行着一种很神秘的文字武器，叫做信息报道，简而言之就是把近期重点工作成效提炼成123，用于经验分享内部推广。

初衷很好，但是到了现在，满眼望去都是新闻联播式的文字，干货太少，我留意了下，这两年标题中出现互联网营销字眼的非常多，点到正文真正是按互联网玩法的少之甚少。

信息报道里很多名词都很高大上，也紧跟时代潮流，什么O2O、互联网化营销、大数据之流。

在这里我也班门弄斧下：

1）O2O，线上线下的融合概念已经在业界炒烂了，随便一个线下企业开个公众账号也可以说自己O2O。

我们要去反思下，电信版本的O2O到底是线上引流，线下体验，反哺线上还是线上和线下，把线下的东西放线上卖。

2）互联网化，传统企业的互联网化大致遵循四个阶段，传播方式互联网化、渠道互联网化、供应链互联网化，最后才是用互联网思维重构企业架构。

对于电信而言，首要的能先把传播方式和渠道互联网化两点做清楚就不错了。

3）大数据。

什么是大数据BigData?

4V特征是哪些?

和原来的方式有什么不同?

这些我们都应该去深层次的思考一下。

虽然我不是IT专业出身，太多技术细节也不是很了解，但这两年因为工作关系经常接触公司各种经营数据，也算是有能力从各种数据中发现相关性的人。

我可以说目前我们公司的经营分析，尤其是分析专题，统统不是大数据，为什么呢?

大家想想我们怎么作分析的。

我们是不是先看了一坨相关数据，再拍个脑袋想个思路框架，好了IT的兄弟们，用你们的技术帮我把数据拎出来看看吧，数据和拍脑袋的想法吻合，很好，一个因果型的数据分析报告即将诞生。

而真正的大数据是什么样的呢?

是关系型的非结构化数据。

我可能不需要知道两个数据之间的因果关系，但系统只要把这么一个结论告诉我，我照着营销就完了。

这里经典的案例就是啤酒与尿布。

4、关于重市场轻维护的氛围。

这点确实不应该，我个人的观点，对于电信运营商而言，网络和平台能力是它的骨血，营销都只是手段。

在强有力健壮的平台下，营销可以呈现多种方式，也可以及时响应市场变化速度。

因此，维护和支撑实际上应当处于非常关键的地位。

然而，近几年公司号召人员前倾，把大量后端人员吸纳进前端业务链条或者下沉至分支局，直接导致前端人员冗余和后端支撑告急。

前端人员冗余最好的例证就是逢节必促的大规模练摊，当然另一方面也有被迫摆拍的因素在其中。

网络维护方面，我入司第一年在数据班组，当时满满当当40多号人，现在也就过去5年，20个人不到，人员减少一半，但工作量没有减少，也面临青黄不接的境遇。

IT能力方面，我们作为一个推进国家信息化建设的企业，居然不同IT人员提供的同一口径的数据不一致，各种报表和清单的延时有时候可以达3天以上。

什么意思，我想看下1号的流量包销量，对不起今天看不了，请等到4号，然后你再做相应数据通报。

其他企业如何呢?

我举个例子，娃哈哈，够普通了吧，听上去也不是高大上的高科技公司，但是人家可以说他跑一天全国各网点的销量只要37秒，原来是6个小时。

回头看看我们，一身叹息。

这里不是数落企业IT人员的不是，他们中的很多人也是承担了很多工作任务和压力，一直在加班，但真的都是苦劳，我们整个IT架构和营帐系统可能需要大的改造，才有可能咸鱼翻身。

重视维护，重视IT，其实营销可以更简单。

5、关于分配机制。

电信作为老牌国企，自然有着老国企的一系列通病。

最典型的就是副业一波，闲人一波，干活一波，大家基本还处于大锅饭的状态。

很多人就是不干活，就是占着体制内的坑，做着自己的生意。

乍一听也没错啊，提前实现财务自由，多好的人生理想。

所以就会在公司停车场看见一种怪相，一过年大部分员工都换车了，正所谓企业经营越来越差，员工生活越来越好的现实案例就出现在我们面前，当然，不排除部分员工家境比较殷实的情况。

电信真正的劳动力大军大多都是入司10年内的这波年轻人，作为500强企业，招聘门槛规格高，都是985,211,甚至海外知名院校的本科、硕士甚至博士。

说实话，在这个企业里，部门领导能叫得动的能把事情做清楚的基本也就这波人了。

其他人，闲人，秉承着多做多错的原则，我摆烂，我没能力。

领导你要我做，可以，我也做，但做出什么效果，就呵呵了。

于是领导就又找到干活军团说，你就顺带发扬下能者多劳的精神，把闲人的工作量解决了吧。

OK，没问题啊。

但是干了这么多活，能不能多给点钱。

恭喜你，干活有你的一份，分钱提薪就不要想了。

为什么，因为人家闲人当初也是这么苦过来的。

想想好有道理，于是干活军团也死拼这10年，能晋升是最好，不能晋升那就当闲人，反正也就辛苦这10年，这种氛围弥漫在整个企业。

我的导师在讲授组织行为学的时候，也有提到知识型员工的案例。

其实，对于干活军团里的大多数知识型员工来说，电信的工作是他的第一份工作，成就感和满足感很可能是他的第一要义，公司让我付出、让我加班这都没问题，工资的话，你给我3K也好，1W也罢都可以。

但是知识型员工需要有东西来衡量或证明他的工作价值，什么来衡量呢?

荣誉和金钱是最为直接的方式。

但是当知识型人才看到自己加班加点付出这么多，最后年底考核搞平衡，收入还不如不干活的闲人，内心难免充斥着不公平和挫败感。

但是，企业短期内估计也没办法解决这个问题，一是历史包袱要背，二是把你干活的人工资提高了，那么人工成本就这么多，肯定有人工资少了。

对于国企里的领导来说，肯定也不希望天天有人坐办公室拍桌子吧。

改革，尤其是薪酬改革，绝对是困难的，只要涉及了他人利益，企业领导者得有壮士断腕的决心，可一任领导也就三、四年，如果还想继续晋升，谁都不想摊这些浑水吧。

所以，我经常奉劝抱怨工资的新进员工，尤其是名校毕业的，你若想扎根电信，那么毕业之后就不要跟同学比工资，因为根本比不过。

选择电信你比拼的就是耐力，比的就是退休后的生活，熬得住也是一种本事，可惜这点我至今没学会。

6、关于管理沟通。

虽然我只是个组长，但还是发表下个人看法。

1）经营对外，管理对内，两者相辅相成。

企业光景好，业务发展史，经营对外扩张，内部的管理也必须跟上才能不掉链子;

反之，企业经营形势严峻，市场饱和，如果对内基础管理缺失，可能会带来更大的问题，目前我们就处于这种阶段。

2）管理两个字，就是管事（工作事务）理人（人的关系），不管什么层级的管理者，首先要学会控制自己的欲望，特别是在现在经营形势严峻的情况下，有限的资源条件下应该聚焦力所能及的事情，争取做到最好。

不要就那么几个人，想把什么天大的事情都做了。

我认为木桶理论这种观点都已经过时，作为一个团队的管理者，就是顶住压力，聚焦一个关键突破口，把每个成员的特长发挥到极致，保证整个团队运转在一个合理的状态，工作效率就应该可以保证。

3）现在企业的人力资源现状，可谓人才短缺，青黄不接，最优秀的应届毕业生已经不会选择运营商。

公司内部也存在着管理层级错位的怪相，一句话总结就是公司高层中层化，中层领导班组长化，班组长员工化，员工高层化，不多说，相信大家都有体会。

4）公司80后的中层比例还不高，难免会有代沟问题。

我只是希望，领导对待80/90的中层或员工时，不要总带着一代不如一代的有色眼镜，要知道每个时代的知识储备都将胜过前一代，长江后浪推前浪，前浪死在沙