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影楼企业文化战略的制定
∙第五篇:
民营企业文化战略的实施
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正文
第一篇:
如何制定企业文化战略
企业文化战略制定是企业文化战略的重要环节和关键步骤,也是战略决策的主要内容,一般而言,企业文化战略制定包括以下几个相互衔接的环节:
1.树立正确的企业文化战略思想。
由于企业文化体现了企业的共同价值准则和精神观念,对企业职工有着强烈的内聚力、向心力和持久力,具有无形的导向、凝聚和约束功能,因此,正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。
尤其是对于当前我国的企业来说,弘扬时代精神,振奋民族意识,体现职工主人翁思想,坚持集体主义价值标准,将是中国企业文化战略思想的主旋律。
2.确定企业文化战略模式。
由于各种企业所面临的环境不同,企业发展的阶段有所差别,企业职工的文化素质参差不齐,因此企业文化的战略模式也各有千秋。
一般而言,企业文化战略模式包括这样几种:
①先导型的,全力以赴追求企业文化的先进性和领导性,如抢先型、改革型、风险型的战略模式;
②探索型的,敢于开拓,敢于创新,敢于独树一帜,与众不同;
③稳定型的,按照自己的运行规律步步为营,稳打稳扎;
④追随型的,并不抢先实施企业文化战略,而是当出现成功的经验时立即进行模仿或加以改进;
⑤惰性型的,奉行稳妥主义,不冒风险,安于现状;
⑥多元型的,没有一成不变的战略模式,坚持实用态度,或综合进行,或任其发展,哪种有用就采用哪种模式。
3.划分企业文化战略阶段。
由于不同的企业发展具有不平衡性,企业文化的进程有先有后,就是同一个企业的发展也有不同发展阶段,企业文化战略的实施进程有快有慢,因此应当实事求是地认真分析自己企业所处的战略阶段,以利于企业文化战略的持续进行。
一般而言,企业文化战略阶段包括:
①初创阶段;
②上升阶段;
③成熟阶段;
④衰退阶段;
⑤变革阶段。
4.制定企业文化战略方案。
为了达到企业文化战略的目标,应当依据对企业内部和外部条件的分析与预测,制定出科学、最优和满意的企业文化战略方案。
方案的制订可以根据企业不同时期的不同重点,划分为总体战略方案和各部门、各单位、各下属的分体战略,或者是全领域战略和局部领域战略。
制订方案要贯彻可行性准则,既要把握方案的时机是否成熟,又要注意该方案在实践中能否行得通,同时还要兼顾必要的应变方案。
最后通过一定的评估方案,
选出理想的最佳方案或理想的综合方案。
5.明确企业文化战略重点。
所谓企业文化战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或者自身发展薄弱而需要着重加强的方面、环节和部分。
对于不同的企业来说,战略重点的侧重点有所不同,有的重点在于培养企业精神、企业意识、企业道德,有的重点在于塑造企业形象、规范企业制度,有的重点在于树立厂风厂貌、端正经营风尚、提高企业素质,等等。
因此,抓准了战略重点,不仅有助于企业文化战略的重点突破,而且也会由此而找到了企业走上振兴之路的关键枢纽。
6.选择卓有成效的企业文化战略策略。
企业文化战略策略是实现战略指导思想和战略目标而采取的重要措施、手段和技巧。
企业应当根据战略环境的不同情况,选择别具一格和新颖独特的战略策略,以达成战略目标和推行战略行动。
一般而言,企业文化战略策略所遵循的原则包括:
①针对性,必须针对实现战略指导思想和战略目标的需要;
②灵活性,要因时因事因地随机应变,以适应内外环境变化多端的特征;
③适当性,要讲求实效恰到好处,不过分追新和夸张或搞形式;
④多元性,各种策略技巧相互配套,有机结合,谋求最佳配合和整体优势。
第二篇:
企业文化的战略导向
战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。
世界新经济浪潮的到来,使现代企业进入了一个战略制胜的年代,实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。
战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析,根据企业的愿景目标,提出企业未来所采取的行动,并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。
战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求。
所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。
但是,用什么来引领企业战略的制定呢?
先有战略还是先有文化?
这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样复杂,实践中也给很多企业带来了很多困惑。
比如某农业产业化企业的使命是“奉献自然与健康”,而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择;
与此例相反,某火电企业战略上介入水电,而企业文化仍是支持火电的理念。
现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。
但是,逃避不等于不存在,可以模糊不等于不需要澄清。
企业战略和企业文化之间的关系,就好像是人的行为与观念的关系,人先有了观念,对事物有了或初步或成熟的看法与认识,然后才产生在观念支撑下的行为,而行为又影响了人的观念。
所以,我们认为:
一方面,企业战略是企业文化的重要组成单元,是企业文化的一种反映,有什么样的企业文化,便会产生什么样的企业战略。
企业通由战略管理实现使命和达成愿景,企业战略反映着企业宗旨和核心价值观,有着深刻的企业文化烙印。
优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略,并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。
另一方面,企业文化应该服务于企业的战略,企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。
企业文化在指导企业制定战略的同时,又是调动企业全体员工实施战略的保证,是“软”管理的核心。
企业要实现战略目标,必须有优秀的企业文化来导航和支撑,用文化打造企业品牌,用文化树立企业信誉,用文化传播企业形象,用文化提升企业竞争力。
因此,有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。
企业文化引领企业战略,企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行,一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致,企业发展战略也不例外。
如果我们仔细研究一下麦肯锡提出的7s战略模型,不难发现其实就是企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。
这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型,以企业文化为核心(企业文化的核心是企业的共同价值观),各层面相辅相成,共同为企业的发展保驾护航
什么样的企业文化能够引领战略?
要理解战略与文化的关系,首先要回答“企业文化是什么?
”这个问题。
我们认为,企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学,回答企业和企业人一切行为“是什么?
为什么?
怎么做?
”,这种问题的形式本身就是一种哲学的思考,是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观,这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好,这也是为什么企业文化是个性化的根本原因所在。
并不是所有的企业文化都能够创造财富。
有人从战略与文化关联性角度,将企业文化划分为三种不同的形态:
一是战略相助型企业文化。
也即企业文化导向与战略目标相吻合,企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐,促进企业较快地发展。
二是战略制约型企业文化。
即企业文化与企业战略相抵触,成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。
尤其是当企业施行新的战略时,企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。
从这层意义上讲,变革的关键在于能否改变传统的企业文化,塑造出崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。
三是战略非相关性企业文化。
即企业文化对企业战略无明显影响,究其原因:
(1)企业尚未形成主导型文化氛围;
(2)企业缺乏沟通交流平台,进而无法形成一种企业文化的主流力量,在此情况下,企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。
可见,在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后,企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”,亦即形成战略支持型企业文化;
另一方面企业文化要保持创新的动力,以适应企业战略的延展与创新。
如何以企业文化引领企业战略?
1.构筑共同愿景
战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功,这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始,也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致,最好的方式就是规划共同愿景。
愿景告诉人们“我们(企业)将成为什么”,它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。
一个明晰的愿景,应该是对企业内外的一种宏伟的承诺,使人们可以想见达成愿景后的收益,它应该具备以下特征:
能够让人们激情澎湃,鼓励成员,调动他们的积极性,让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。
50年代初,当索尼还是一家很小的企业时,它宣称的愿景是“成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象”。
一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通,达成共鸣。
如果没有规划共同愿景,战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失,各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。
同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的,给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。
所以战略要提出共同愿景,让员工和利益相关者提供帮助,甚至于牺牲短期利益。
用愿景激发员工变革的欲望,这是战略管理必不可少的一环,也是现在的热门学科—五项~和学习型组织建设的核心要素之一。
2.塑造核心价值观
价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。
他们回答以下问题:
“什么事至关重要?
”“什么事很重要?
”“我们信奉什么?
”“我们该怎样行动?
”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向,是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观,价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法,以及选择
行为方式的指导方针。
也就是说价值观制定着游戏规则。
企业核心价值观是企业文化的灵魂(企业价值观有四个层次:
核心价值观--长远的、有差异的;
目标价值观--要有但目前没有的;
基本价值观--最低标准,公司间无差异;
附属价值观--自然形成的),也是与其他企业的本质区别。
因此,建设战略支持型企业文化,要把着力点放在塑造企业核心价值观上,在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。
战略管理往往会涉及到几个方面的因素,环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调,这些无一不是跟企业的价值理念有关,因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。
文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力,因此,促进企业中的人拥有变革的观念,对既有的价值观进行创新,使之匹配新的战略实施框架,是战略管理能否实施的价值基础。
塑造核心价值观不可能在短期内奏效,需要一个相对漫长的过程。
一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善,为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、~引导和文化支撑,对公司的未来产生深远的影响。
3、践行企业文化
经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成,一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了,而这仅仅是开始,企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段,让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。
有几个要素要关注。
①领导团队身体力行
价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见,也无法在短期内见效,要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观,领导团队的身体力行最为重要。
如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上,这样的价值观是不可能被员工所接受的。
价值观不应该只是每天不断地说教,而应该每时每刻体现在每个行动上,领导团队的行动更为重要。
企业文化说起来是
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