XX上海环保集团高效的公司监督和管理程序页PPT课件下载推荐.ppt
- 文档编号:14223749
- 上传时间:2022-10-20
- 格式:PPT
- 页数:52
- 大小:1.73MB
XX上海环保集团高效的公司监督和管理程序页PPT课件下载推荐.ppt
《XX上海环保集团高效的公司监督和管理程序页PPT课件下载推荐.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《XX上海环保集团高效的公司监督和管理程序页PPT课件下载推荐.ppt(52页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
,总述,二000年六月二十二日,高效的公司监督和管理程序,上海环保(集团)有限公司,SEPG/000620/SH-Summary(97GB),1,概述,上周我们就组织架构进行了讨论,建议环保集团应具备以项目类型为导向的业务单元,并由一个“运作式”的公司总部和各种功能部门来协调各业务单元的工作。
随着其它尚处于发展之中的业务机会不断成熟,环保集团的公司总部将可能成为一个多元化管理的模式。
今天的讨论将涉及董事会结构以及有效管理如SEPG这样企业所需的管理流程。
这些流程针对公司的核心业务在其发展初期的要求而特别设计。
随着业务的不断成熟,新业务的不断开发,以及公司总部的模式不断变化,这些流程还将作相应的变动,以反映复杂性的增加。
我们给环保集团的具体建议包括一个小型灵活的董事会结构,包括了股东和独立的董事,以提供具体的职能技能一个一体化的年度规划流程,包括战略规划,预算和人力资源规划集中的财务管理一个中央控制的人力资源管理流程,主要着重于那些关系业务成败的管理/技术人员以及在整个组织内建立“以业绩论英雄”的公司文化以风险管理为基础的项目管理流程,其中包括定期的以项目主管和公司领导层主持的审核以团队为基础,高度组织的决策和高层管理业绩审核流程附件中将包括支持本报告材料的具体流程步骤和汇报模板,SEPG/000620/SH-Summary(97GB),2,SEPG所需管理程序,管理程序必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总保证业务单元获得决策所需的各方信息保证决策的实施激励员工通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策,业务流程定价获得新项目实施和管理现有项目组合,新业务,固废,供水,污水,公司总部,战略规划,营运计划/预算,人力资源规划,战略,预算,人员,最终成果,八-九月,十-十一月,十二月(年度会),具体进度,董事会和决策体系,新业务开发程序,资金管理程序,人力资源管理程序,公司监督和决策体系董事会结构和运行程序高级领导的审核和决策过程,新项目开发程序,项目实施程序,一体化的计划过程战略规划预算、关键业绩指标和目标岗位说明书,个人关键业绩指标和业绩合同,SEPG/000620/SH-Summary(97GB),3,SEPG所需管理程序,新业务,固废,供水,污水,公司总部,战略规划,营运计划/预算,人力资源规划,战略,预算,人员,最终成果,八-九月,十-十一月,十二月(年度会),具体进度,董事会和决策体系,新业务开发程序,资金管理程序,人力资源管理程序,公司监督和决策体系董事会结构和运行程序,新项目开发程序,项目实施程序,SEPG/000620/SH-Summary(97GB),4,董事会的角色:
概述,Source:
McKinseyCorporateGovernanceTeam,明确并了解董事会的角色,将董事会的工作与股东及管理人员的期望紧密联系在一起责任清晰,确定董事会的角色和职责公开董事会的角色,参与的程度,明确董事会和管理层的关系确保达到期望的效果责任清晰,具有挑战性的董事会确定董事会和总裁的工作关系,最佳做法,意义,议题,董事会专门委员会,能够深刻、独立地讨论敏感问题确保专业知识的使用确保资源的有效使用,董事会至少应包括三个关键委员会审计薪酬和考核(包括总裁)战略发展,董事会的主要职责,确保重点在关键问题上责任清晰,董事会要积极参与任命总裁和制定后继计划制定集团战略评估集团业绩制定及评估薪酬制度,SEPG/000620/SH-Summary(97GB),5,董事会结构:
概述,确定董事会内的工作关系促成董事会运作流程的高效性,相对较小的规模,规模,确保多元化的观点确保董事对管理层提出挑战做出更多贡献,专业背景的多样性相关经验的多样性观点的多样性,多元化及经验,能够改变董事会构成确保具有适应董事会未来工作和挑战的技能和条件确保“独立的头脑”,确定符合技能要求的董事会候选人定义设计董事后继方案(或接班人方案)增加/保持外来(独立)董事人数,议题,意义,最佳做法,多数成员为非管理层董事区分董事长/总裁由委员会解决敏感的问题,独立性,避免利益冲突确保权力与控制的平衡明确责任,SEPG/000620/SH-Summary(97GB),6,对于SEPG,我们建议一个更活跃的董事会,组织百分比,目前,起步阶段,成熟阶段,代表说明,股东代表积极及不积极成员相混合,积极参与的董事会有筹资能力(2-3人)有业务发展能力(1-3人)有招聘人才能力(1-2人)发起人代表投资方代表具有战略眼光和创新思维的成员,持续融资的能力持续项目开发的能力发起人股东代表投资方代表具有战略眼光和创新思维的成员,投资方或内部代表,独立,SEPG需重组董事会,以积极参与:
融资项目来源招聘人才确定新的业务机会(如ChinaResources网站)董事会规模不应扩大由于现有董事会的结构,董事会应进行逐渐的重组,给SEPG的建议,(11人),SEPG/000620/SH-Summary(97GB),7,可能的结构,SEPG董事长,有财务能力X2-3人,有业务开发能力X1-3人,有人力资源能力X1-2人,发起人代表X1人,投资方代表X1人,举例/说明,独立代表,如上海银行代表能获得资金市场的代表,内部或独立与各部及其他项目来源有良好联系的代表,内部或独立熟悉中国环保工程行业的人士,内部代表所有发起人共享一个代表席位,内部代表所有其它投资方共享一个代表席位,发起人股东除其代表席位外,还可承担其它席位监事会成员也包括发起人和其它股东,SEPG/000620/SH-Summary(97GB),8,我们建议SEPG董事会下设三个委员会,董事会,人事委员会*,战略和发展,审计委员会,委员会职责,委员会成员,董事会职责召集:
批准战略规划批准年度预算与股东的联络为总裁提供咨询(见董事会角色选择),批准总裁和高层管理者的评估指标及薪酬决定高层管理人员的任命和后继计划找出可能的合作伙伴以充实人力资源,获取项目及新的业务机会审核战略发展及进度里程碑找出可能的联盟伙伴以促进公司成长获得投资基金的资本/来源找出可能的金融伙伴,考核和监督财务报告系统和财务运作监督管理人员保证适当使用权力和有效利用资源,1名独立董事1名投资方代表,关系网最强的2名董事(内部或独立),1名投资方代表1名独立董事,监事会,*相当于考核/薪酬委员会,SEPG/000620/SH-Summary(97GB),9,SEPG所需管理程序,新业务,固废,供水,污水,公司总部,战略规划,营运计划/预算,人力资源规划,战略,预算,人员,最终成果,八-九月,十-十一月,十二月(年度会),具体进度,董事会和决策体系,新业务开发程序,资金管理程序,人力资源管理程序,新项目开发程序,项目实施程序,一体化的计划过程战略规划预算、关键业绩指标和目标岗位说明书,个人关键业绩指标和业绩合同,SEPG/000620/SH-Summary(97GB),10,用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向,目的,远大目标,环境,人力资源规划,营运计划/预算,营运计划,编制预算,集团战略规划,制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询,把握各业务单元的战略发展方向,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划集团领导控制各业务单元的关键业绩指标严格质询和考核,指导各业务单元的经营运作,为实施经营计划转化为一个财务预算计划,将公司的战略和预算转化为人力资源需求岗位描述,个人关键业绩指标,当年的薪酬水平和业绩合同,8月-9月,10月,11月,12月,SEPG/000620/SH-Summary(97GB),11,集团战略规划的目的及原则,目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标,包括在哪些市场及如何进行竞争,以及量化的财务目标及资源需求预测,并定期滚动修改集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询,把握业务单元的战略发展方向,原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化,是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人发展并撰写各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询,以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持,而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正,以适应市场变化的需要,3.年度战略质询会,2.订立公司总部和业务单元的战略,1.回顾公司上年的经营状况,理解目前的市场环境,资料来源:
麦肯锡项目小组;
预期效果业务单元发展宏图及五年战略目标概述宏观经济环境及行业发展分析,及对业务单元的影响分析本业务单元现状分析公司面临的主要进展对手分析(国内外竞争者)本公司五年战略(方案)公司粗略的五年财务目标预测配合公司战略的主要资源需求预测和前一年战略规划的差异及总结,运营计划/预算流程,SEPG/000620/SH-Summary(97GB),12,营运计划/预算的目的及原则,目的将战略规划的预算第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划,作为集团最高领导和各业务单元领导之间的管理合同。
这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核,指导各业务单元的经营运作,4.批准业务单元计划,季度经营业绩考核和半年度修订,1.集团总部下达初步的期望业绩指标,2.业务单元制定经营/预算计划,3.汇总/质询/谈判/修正业务单元计划,原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标,财务预算起点于经营计划之目标集团总部制定业绩的期望指标,并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标,以作为业务单元负责人业绩考核的依据定期业绩考核包括对业务单元负责人的质询,并以解决问题为根本出发点,而不是解释问题,预期效果公司总部/业务单元的战略规划以及第一年目标总结关键业绩目标和计划行动,时间表,负责人和达到战略目标所需的资源、以及业绩指标目前的规划和公司目标的差距以及弥补这些差距所建议的行动达到运营目标过程中,会碰到的风险和风险发生的可能性,影响和采取的措施,资料来源:
战略规划,SEPG/000620/SH-Summary(97GB),13,人力资源规划的目的及原则,目的将企业战略及预算目标转个人业绩考核标准建立业绩目标和奖励机制,以更好完成订立的战略规划和财务预算,原则建立以业绩为基础的企业文化个人职责与企业战略保持一致整套人力资源规划都针对相应的职位,而非个人,预期效果一套供与高级管理层讨论的业绩合同完整的关键岗位描述、个人关键业绩指标和薪酬计划,资料来源:
业绩审核,预算,组织结构,岗位描述,个人关键业绩指标,确定当年的薪酬水平,业绩合同,制定高级管理层的业绩合同,SEPG/000620/SH-Summary(97GB),14,设计岗位定义的基本原则,资料来源:
麦肯锡分析,岗位定义是一种驱动业绩的管理工具岗位定义是对一个岗位的总结。
它一般包括以下八个部分:
1.职位名称和上、下级汇报关系2.使命与职责3.主要工作4.主要工作关系5.领导或参与的主要程序6.关键业绩指标7.成功标志8.技能与经验要求,目的,要素,SEPG/000620/SH-Summary(97GB),15,目的KPI是关键的管理工具,而对员工来说,它又是重要的学习、进步和激励工具,考核指标指标应该明确、具体、有挑战性,并且平衡短期和长期的业绩,考核方式考核过程必须公平,由了解业务的上级领导,并且得到高层领导定期的参与,设计关键业绩指标的基本原则,SEPG/000620/SH-Summary(97GB),16,薪酬是对员工贡献的奖励,也是鼓舞士气的工具,基本工资,基本工资应该反映行业现状和地区差异,并且提供稳
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- XX 上海 环保 集团 高效 公司 监督 管理程序