完整版财务管理专业浅析制造企业战略性业绩评价体系Word格式.docx
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该评价体系克服了传统单一财务指标评价模式的缺陷,融入了综合平衡评价的理念,能够较全面、科学地评价企业经营业绩状况。
该评价体系简明易懂,具有很强的可操作性,适合我制造企业经营业绩综合评价和自我经营诊断。
关键词:
制造企业;
企业战略;
业绩评价
ABSTRACT:
Thestrategyperformanceevaluationisanewstrategymanagementmeans,measuringtheperformanceofenterpriseandinductstheenterprisetodevelopfromthestrategy.Anditplaysacountroleinenterprisemanagementininformationages.
Thispaperputforwardthestrategyperformanceevaluationsystemofmanufacturingenterprises,whichbasedonourcountrymanufacturingenterprisestraitsandanalyzedtocurrentdomesticandinternationalmeasurementsystem.IthassomereferencevalueforChina'
senterprisestodevelopperformanceevaluation.
ThisPapertotheBalancedScorecard(BSC)asaguidingframework,fortheintroductionoftheconceptofEconomicValueAdded(EVA),referencetothestate-ownedCapitalPerformanceEvaluationSystem,accordingtoChina'
smanufacturingenterprisesfeatures,fromtheFinancial、Customers、InternalBusiness、InnovationandLearningperspectives,builtthestrategyperformanceevaluationsystemofourcountrymanufacturingenterprises.Theevaluationsystemovercamethetraditionalfinancialindicatorsofperformanceevaluationmodedefectsintoastrategicperformanceevaluationsystemofphilosophy,toamorecomprehensiveandscientificevaluationofbusinessperformance.TheevaluationsystemisEasilyunderstandable,withaverystrongsenseofmaneuverability,especiallyforoursmallandmedium-sizedmanufacturingenterprisesoperatingperformanceevaluationandself-diagnosticbusiness.
Keywords:
manufacturingenterprises;
enterprisestrategy;
performanceevaluation
一、引言
经营业绩评价是为企业的经营管理服务的,对企业的经营起着导向性的作用,直接关系到企业核心竞争力的形成与保持,影响着企业的生存与发展。
随着历史的车轮迈入21世纪,整个社会经济的生产结构和劳动结构发生了深刻的变化,传统的企业管理模式面临着挑战,因此,企业经营业绩评价方法也应进行相应的变革。
传统财务业绩评价体系己远不能适应“新经济”条件下企业战略性业绩评价及其战略经营管理的要求。
改革传统的业绩评价体系,建立与企业经营环境相适应、体现企业战略经营管理要求的企业业绩评价体系已势在必行。
在这一背景下,人们提出了战略性业绩评价的概念。
随着经济全球化的推进,我国正越来越受到各跨国企业集团的重视,优廉的制造成本使得我国将逐渐成为全球的制造中心。
如以制造微波炉而出名的企业格兰仕,其产品的市场份额占到了全球市场的一半以上。
在我国制造企业占主流的这种状况下,研究制造企业的战略性业绩评价具有非常重要的意义。
二、我国制造企业业绩评价现状
相对于西方发达国家对绩效评价的上百年的历史,我国对企业经营绩效评价问题的研究仅仅始于20世纪90年代,迄今为止仅仅20年的时间。
产生的背景并不是如西方国家一样将其作为考核管理层的手段或提升经营效率和改善经营效果,而是国家为加强国有企业管理与控制,保障其实现政府目的而采取的计划管理措施。
改革开放以前,国有企业受计划经济体制的制约,其主要任务是执行国家下达的总产值指标。
政府对企业业绩的考核办法是对照指令性生产计划,考核其生产产值和产品质量等,只讲产值,不讲效益,只求数量、不求质量,只抓生产、不抓销售。
改革开放后,社会主义市场经济体制逐步建立,国家对国有企业实施放权让利政策,从直接干预企业的经营管理转向间接的宏观调控,并开始重视和研究企业评价问题。
1992年,国家有关部门发布了工业经济评价考核包括工业产品销售率、工业增加值等六项指标,重点考评我国工业经济的运行效益。
1995年,财政部发布了一套包括销售利润率、总资产报酬率、资本收益率等10项评价指标在内的企业经济效益评价指标体系,从投资者、债权人和社会贡献三个方面对企业的经营业绩进行评价。
1996年将1992年发布的六项指标调整成七项以适用于我国“九五”期间工业的结构变动和迅速发展。
为适应我国社会主义市场经济体制的发展和现代企业制度的建立,财政部等在1999年6月联合颁布了《国有资本金效绩评价规则》,标志着企业绩效评价制度在我国的初步建立。
进入21世纪后,随着国家有关部门不断出台有关国有企业经营业绩评价指标体系,国内的学术界也掀起了研究企业业绩评价问题的热潮。
大量的国内学者对西方有关企业绩效评价课题的理论和研究成果,尤其是BSC(平衡计分卡)和VBM(价值基础管理)进行了详尽的介绍和深入的研究。
在尝试设计企业业绩评价指标体系过程中,国内学者同样认识到了其存在的许多问题,如非财务指标之间、财务指标之间的错综复杂的关系,以及指标的选择的无指导性等。
在实践过程中,许多学者从企业价值、企业竞争力和战略管理等多种角度对企业业绩进行评价。
但这期间影响力最大的,还是2002年3月财政部等五部委在《国有资本金效绩评价规则》的基础上修订的《企业效绩评价操作细则(修订)》。
该指标体系采取多因素分析和多层次评价指标递进修正的方法设计,由反映基本覆盖了企业资本经营周转全过程的基本指标、修正指标、评议指标三层次共二十八项指标构成,并赋予了相应的权重,具有较高的权威性和稳定性。
然而,与国外的一些绩效评价模型(如BSC)相比,这套规则还存在诸多不足之处。
卡普兰的战略平衡计分卡(BSC)不仅仅在于对企业战略经营业绩的评价,更重要的是通过计分卡实现战略目标的战术转换,并实施战略管理,为企业战略目标的实现提供服务。
整个指标体系的设置是建立在现代战略理论下所有者对经营者的基础上。
从国有资本金效绩评价指标体系本身来看,不足之处体现为:
指标体系的设置缺乏科学性;
从发挥评价指标体系的功能作用来看,没能体现企业战略经营管理的要求,即未能反映企业核心竞争力的形成与保持状况。
随着我国加人WTO,此时的企业绩效评价体系显然不能适应经济信息化、全球化的要求,构建适应战略经营管理的业绩评价体系迫在眉睫。
三、BSC和EVA业绩评价系统分析
1、战略平衡计分卡(BSC)业绩评价系统分析
以哈佛商学院教授罗伯特.P.卡普兰(RobertKaplan)和复兴全球战略集团总裁大卫.P.诺顿(DavidNorton)于1992年创制的战略平衡计分卡为标志的战略性业绩评价,弥补了财务评价指标的许多缺陷,如重短期利益而轻长期利益、重局部利益而轻全局利益等。
相对于业绩金字塔来说,卡普兰和诺顿的战略平衡记分卡的评价指标更全面综合。
平衡计分卡既有财务方面的指标也有非财务方面的指标,财务性业绩指标直接和公司的长期目标相衔接,而公司的长期目标几乎总是纯财务性的。
而且恰当的财务性业绩评价指标能够综合反映公司业绩。
该类指标包括:
偿债能力、赢利能力、现金流量以及资产周转率等。
它从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等方面对企业的业绩进行评价,是一种全面的评价方法。
这也是本论文中设计企业战略性业绩评价体系的重要理论根据。
在激烈的竞争中,几乎所有的商品都处于买方市场。
在买方市场下,能否为顾客提供所需要的新产品和优质服务决定了企业的竞争能力和未来发展能力。
顾客方面可以设立市场占有率、客户满意度等指标。
关键的内部经营过程可以使经营单位传达在目标市场内吸引和保持客户所需的价值观念,可满足股票持有者对更好的财务收益的预期。
企业内部经营过程包括创新、经营和售后服务三个方面。
学习和成长指标用来反映企业改进与创新的能力。
企业的学习和成长过程包括人员、信息系统和企业程序三方面。
其中人员方面的评价指标主要有员工的满意度、员工的稳定性及创新性等。
其各个层面指标之间的联系可用图1表示如下:
我们如何满足股东的需求?
`
财务方面
战略目标
评价指标
顾客是如何看待我们的?
我们擅长什么?
客户方面
目标
内部经营方面
战略
学习与成长方面
我们是否可持续发展并创造价值么?
图1:
战略平衡计分卡指标体系
应该指出的是,战略平衡计分卡的四个方面:
即财务、内部经营过程、学习与成长和顾客之间并不是相互独立的,而是一条因果链,展示了业绩与业绩动因之间的联系。
为提高经营成果,必须使产品或服务赢得顾客的信赖;
要使顾客信赖,必须提供顾客满意的产品,为此改进内部生产过程,改进内部生产过程,必须对员工进行培训,开发新的信息系统。
一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。
它在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能
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