EPC工程项目管理规范方案参考文件Word下载.docx

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1.0.4承担节能EPC项目的各分子公司需逐步建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的质量管理体系，职业健康安全管理体系和环境管理体系，保证项目产品和服务的质量、功能和特性，满足合同及相关方的要求。

1.0.5承担节能EPC项目的各分子公司在本规定的基础上，逐步完善相关项目管理文件包括程序文件、作业指导文件和《工作手册》等，从而建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系。

1.0.6节能EPC项目实行项目经理负责制和项目成本核算制。

1.0.7节能EPC项目应采用先进的项目管理技术和项目管理方法，包括赢得值管理技术、网络计划技术、IT技术等。

1.0.8节能EPC项目管理，除应遵循本规定外，还应符合国家有关法律、法规及强制性标准的规定。

相关法律《建筑法》、《合同法》和《招标投标法》等。

法规主要有《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》。

2

EPC项目管理的容与程序

2.1EPC项目管理的容

2.1.1、节能EPC项目的业务容是：

工程设计、设备材料采购、工程施工、调试开车、考核验收和项目管理等；

其业务围是：

基于可行性研究或客户具体需求，双方订立商务合同后，从项目启动开始直到项目考核验收的建设工程的全过程。

2.1.2、工程设计的主要设计阶段包括:

初步设计、施工图设计和设计变更共三个阶段，必要时，也包括竣工图设计的工作阶段和具体容；

工程设计的主要专业容包括:

总图、工艺、土建、结构、设备、给排水、电气、自控、通讯、消防、环保和技术经济等；

2.1.3、设备材料采购的主要容可划分为：

主体设备采购、一般设备采购、土建施工主材、安装施工主材采购共四个部分；

土建施工和安装施工辅材的采购可包含在土建工程和安装工程中统一进行委托；

2.1.4、工程施工的主要容包括：

土建工程施工、安装工程施工和防腐保温施工共三个大项容或部分；

2.1.5EPC项目管理的围应由业主的合同约定。

根据合同变更程序提出并经批准的变更围，也应列入项目管理的围。

2.1.6当业主聘请项目管理机构或监理机构时，项目部应按合同约定接受管理并配合工作。

2.1.7项目管理容见附表一

附表一

序

号

围

容大项

主要容子项

1

工程

设计

初步设计

工艺技术、专业概要设计、主要设备和建设项目、概算

施工图设计

总图布置、工艺设计、主体设备选型、详细专业设计、工厂布置（设备、电气、自控、管道、桥架）、工程施工图

设计变更

补充、修改、变更

2

设备

材料

供货

主体设备

锅炉、除尘器、汽轮机、发电机

一般设备

电机、水泵、阀门、水处理、电气、仪表、DCS、通讯

土建施工主材

钢筋、水泥

安装施工主材

钢板、钢管、型钢、动力电缆

土建施工辅材

沙子、石料、墙体材料、门窗、涂料

安装施工辅材

焊料、填料、五金、管件、阀件、灯具、电线

3

施工

土建工程

土方工程、厂房基础、土木构筑物、

设备基础、管架基础、室外道路、室外管沟、场地绿化

安装工程

钢构、设备、非标、管道、电气、仪表

防腐保温

防腐、保温

4

项目

管理

工程设计

质量、进度、成本

设备材料采购

工程施工

质量、进度、成本、安全

调试开车

质量、进度、安全

2.2EPC项目管理的程序

2.2.1EPC项目可划分为八个阶段进行：

A、启动阶段：

在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

B、准备阶段：

进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；

发表项目协调程序，发表设计基础数据；

编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。

C、设计阶段：

编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查；

编制施工图设计或详细工程设计文件。

D、采购阶段：

采买，催交，检验，运输，与施工办理交接手续。

E、施工阶段：

施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

F、试运行阶段：

对试运行进行指导与服务。

G、合同收尾：

取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；

缺陷通知期限满后取得履约证书。

H、项目管理收尾：

办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

2.2.2设计、采购、施工、试运行各阶段应合理交叉和相互协调，是EPC项目管理的优越性之一，可以大大缩短建设周期，降低工程造价，为企业创造最佳的经济效益。

进行交叉时应注意风险因素，应分析深度交叉带来的机会和威胁的程度，把握机会大于威胁的原则，交叉深度应根据机会大于威胁的程度来确定。

2.2.3对于节能EPC项目，在工艺方案确定后，主要设备如：

汽机及发电机、化学水、循环水、余热锅炉等相关设备技术参数满足订货要求后，可以先行招标采购，在确定主要供货设备后，再开始初步设计，以缩短建设工期。

3工程总承包管理的组织

3.1一般规定

3.1.1EPC项目管理实行项目经理负责制。

实施EPC项目的单位应采用“项目管理目标责任书”的形式，明确项目目标和项目经理的职责、权限和利益。

3.1.2项目经理应根据企业负责人授权的围、时间和“项目管理目标责任书”中规定的容，对工程总承包项目，从项目启动至项目收尾，实行全过程、全面管理。

3.1.3承担EPC项目的各分子公司承担建设项目工程总承包，宜采用矩阵式管理。

项目部由项目经理领导，并接受企业职能部门指导、监督、检查和考核。

3.1.4承担EPC项目的各分子公司在组建项目部时，应依据项目合同确定的容和要求，对其进行整体能力的评价。

3.1.5项目部在项目收尾完成后由工程总承包企业批准解散。

3.1.6项目部制定的管理规定与企业现行的规章制度不一致时，应报送企业或其授权的职能部门批准。

3.2任命项目经理和组建项目部

3.2.1承担EPC项目的各分子公司应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。

3.2.2项目部的设立应包括下列主要容：

A、根据企业规定程序确定组织形式，组建项目部。

B、根据EPC合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理围和任务。

C、确定项目部的职能和岗位设置。

D、确定项目部的组成人员、职责、权限。

E、企业与项目经理签订“项目管理目标责任书”。

F、组织编制项目部的管理规定和考核、奖惩办法。

3.2.3按“不图拥有、但求可用”的资源整合原则，项目经理部应尽力在公司部和企业外部进行资源整合，通过货物采购和工程分包的方法，与供应商和分包商订立商务合同，建立客户关系，充分应用供应链管理的工具集合相关资源，组织管理和实施EPC项目。

同时，无论是外部企业还是集团的部单位，项目经理部都应按统一的供应商关系管理原则进行供应和分包商的关系管理；

3.2.4按公司企业发展战略的要求，结合当前集团部各单位的能力和相关资源条件，节能EPC项目中的工程设计由公司节能源就承担，设备材料采购由各单位采购供应部按大额设备材料“统一议价，分步采购”的原则进行，“三电”系统的供货调试由自动化公司承担；

相关业务的责任边界规定见表二：

分包方式

承担单位

部分包

研究

设备材料

外部分包

外部供应商

一般设备（三电）

自动化公司

一般设备（非标、压力容器）

水利机械厂

一般设备（其它）

土建施工单位

安装施工单位

外部分包商

3.3项目部的职能

3.3.1项目部具有对EPC项目进行组织实施和控制的职能。

3.3.2项目部对项目的质量、安全、费用和进度目标的实现全面负责。

3.3.3在EPC合同围，项目部应具有与业主、实施EPC业务的企业各职能部门以及各其他相关方沟通与协调的职能。

3.4项目部岗位设置及管理

3.4.1就具体的EPC项目，商务合同的主体单位或部门应委派项目经理，并组建项目经理部负责相应的项目管理工作，项目经理部的成员数量可视项目大小和具体情况而定，但其角色构成必须包括：

设计经理、采购经理、施工经理、造价经理、财务经理、行政经理、质量安全经理等；

3.4.2、项目经理负责领导项目经理部的其他成员共同工作，在公司授权围，按项目建设目标（工艺、产量、技术、性能）的要求组织开展项目实施工作，对相关工程设计、设备材料采购、工程施工、调试试车、考核验收、工程结算、合同回款等负全部责任，项目经理是项目质量、进度、成本、安全的最高执行人和责任人，项目经理可授权项目部其他成员承担具体业务和相应责任；

3.4.3设计经理对项目经理负责，按项目建设目标（工艺、产量、技术、性能）的要求独立承担工程设计的组织实施工作，对工程设计的质量、进度、成本负责任，设计经理由研究进行委派，在授权围代表研究对口开展工作；

3.4.4施工经理对项目经理负责，在项目经理的授权围，按项目建设目标（工艺、产量、技术、性能）的要求独立承担工程施工的组织实施工作，对工程施工的质量、进度、成本和安全负责任，施工经理由合同主体单位和部门进行委派；

3.4.5采购经理对项目经理负责，按项目建设目标（工艺、产量、技术、性能）的要求独立承担设备材料采购的组织实施工作，对设备材料采购的质量、进度、成本负责任，采购经理由合同主体单位和部门采购供应部进行委派，在授权围代表采购供应部对口开展工作；

3.4.6造价经理对项目经理负责，在项目经理的授权围，按项目建设目标（工艺、产量、技术、性能）的要求，对专项承担事前的成本预算、事中的成本控制和事后成本决算，对外专项承担项目子项（设备、材料、工程）的事前价格预算、事中价格控制和事后价格决算，造价经理由合同主体单位和部门进行委派；

3.4.7财务经理对项目经理负责，在项目经理的授权围，按项目的资金预算、成本预算和相关财务规定，专项承担项目事中的成本核算、成本动态报告、资金支付和资金动态报告事后的成本决算、资金决算等工作，财务经理由合同主体单位和部门进行委派；

3.4.8质量安全经理由公司（集团或子公司）的质量安全部门委派，负责按公司质量安全的相关制度独立行使对项目的质量、安全监察职能，对发现的不符合项有权要求项目经理、供应商或分包商进行改进，甚至停工整顿直至达到要求；

3.4.9项目经理应对项目部各岗位人员进行管理、评价、考核和奖惩。

3.5项目经理的任职条件

3.5.1实施EPC项目的企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。

3.5.2EPC项目经理应具备以下条件：

A、具有注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格。

B、具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业部各专业、各部门之间的关系。

C、具有EPC项目管