自考物流案例与实践页复习要点Word格式文档下载.doc
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三.供应商评估
1.对供应商的考察与评判
对供应商评估主要是对供应商进行考察与评判,而且是在选择供应商之前进行考察。
需要考察的因素很多,在考察因素过后再进行综合比较。
主要是通过把定性的内容进行量化,然后进行比较评判的方式来进行供应商评估。
2.供应商选择流程
通过选择评判供应商,开始和供应商合作,并不是马上就扩展到所有股盘,开始时要有个适应性。
开始订单量比较小特别是一些重要零部件要有一个适应过程。
在此之间,对供应商要有所考察,比如质量,送货等方面。
双发熟悉了,对供应商表现认可后,才逐步去增加供应商订单数量。
从开始到一直正式合作,中间可能需要更加复杂的过程。
库存管理DP点
1.判断DP点:
针对制造性企业。
也叫存货缓冲点。
2.不同DP点之间的比较
DP2与DP3:
DP2是一种存货生产DP3是按订单进行组装。
存货地点和生产时间也不同。
DP3与DP4:
DP4是按订单进行生产,保留一些基本的材料。
DP3是按订单进行组装.生产时
间不同:
DP4比DP3时间要长。
3.DP点转变时的要求:
实际上是生产模式的转变,管理侧重点和采购的要求也不同,DP3要进行销售预测,DP4要先得到客户订单。
DP3关注零部件的存货,DP4采购直接影响供应商。
ABC分析
1. 计算:
首先计算它的总的使用价值,并根据价值做排序,再算出每个物品所占的比重及其累计比重,确定哪类是A类,那类是B类,哪类是C类。
2. 分类结果。
3. 进一步的策略。
(采购,控制)
销售预测
1. 误差的计算
2. 误差大的原因:
判断:
基于对案例的分析与描述,如:
预测问题.市场的把握.新产品的上市.对市场调查不够.企业过于乐观.等等
MRP1. MRP的计算
2. MRP中的提前期:
都是设定好的,会导致供应商延误,可使用最长提前期或平均提前期。
物流与供应链
配送服务
1. 服务水平的计算。
依案例题型而定。
2. 服务水平的影响。
客户投诉变多销售下降,为完成加急订单从而增加成本,利润下降。
3. 提高服务水平时面临的挑战。
及时送货.需规划运输线路.订单真实性,虚假订单影响效率.相关部门的沟通协调.
供应链汽车制造供应链的特点:
详细见第二章案例。
OEM
优点与缺点:
优点把企业资源放在核心竞争力上面,提高其核心竞争力。
把某些环节外包,获得更多收益。
缺点:
对于外包供应商的情况,交付,成本控制,供应商数量,商业秘密等风险太大。
服务水平的计算
根据案例提供的这些条件去计算服务水平,包括:
及时送货,损坏程度,
服务水平的影响
1) 差的影响,
提高服务水平面临的挑战
1) 能不能做到及时送货
2) 规划运输线路
3) 订单的真实性
4) 和相关部门的沟通协调商业秘密有可能被泄漏和窃取
供应链
汽车制造供应链制造的特点(了解)教材上有
Oem的优点与缺点
目的:
把企业的资源集中在企业的核心竞争力当中,提高企业的核心竞争力
优点:
便于集中精力,发展核心竞争力产品便于企业关注增值较大的环节,使企业获得更多的收益
使产品的质量,交付存在风险。
不利于企业对成本的控制商业秘密有可能被泄漏和窃取
案例报告
前言就是一个报告的开头
现状分析
指出目前存在的问题:
通过案例的描述找这个企业存在的问题:
比如存货方面,库存成本比较高。
原因分析
分析问题的根本原因,(之前提出的现状问题进行分析)
合理的推测与判断:
结合案例进行合理的推测和判断
改进的建议和措施
针对原因提出改进的建议和措施
合理可行
结论课本复习(重点复习)第一章 (知道)第二章 案例1(掌握)第四章案例1(掌握)
第五章案例1,2(第七章案例1第十章案例1第十二章案例2第十三章案例1第十四章案例3
一、关于采购管理
1、VMI(供应商管理库存)就是由供应商管理在用户处的库存,或者代表用户持有库存,当用户需货时就运送过去。
供应商管理库库存(VMI)是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略,他以系统的、集成的管理思想进行库存管理,使供应链系统能够同步优化进行。
在这种库存控制策略下,允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理,在已达成的目标框架下由供应商来管理库存。
供应商与客户企业之间实现信息交换、信息共享后,信息代替了库存,拥有最佳的信息就可以达到最小的库存,大大降低缺货的概率,更好的改善客户满意度和销售状况。
给组织和供应商、采购方带来什么样的好处《库存管理》
2、VMI的方式
A、计数
B、供应商派人到顾客管理,以及供应商与客户信息系统之间的衔接、定期补货
二、采购绩效管理
结合案例的具体情况根据相关数据和信息
A、设定采购绩效绩效指标
B、计算指标,再进行评价(考核过程),简单计算(掌握)
C、根据指标判定绩效好坏,对绩效标准的优良中差评定
D、找出缺陷,据此来改进提出改进措施(合理发挥,解释说明理由)
二、分散与集中采购
A、实施与组织机构有关,也与物品特性有关,采购结构与组织结构来说。
《采购管理》中有论述。
(集中采购和分散采购的优缺点
集中采购的优点:
1、可以使采购数量增加,提高与买房的谈判力度,比较容易获得价格折扣和良好的服务。
2、由于只有一个采购部门,采购方针比较容易统一实施,采购物料也可以统一安排。
3、采购功能集中,精简了人力,便于培养和训练,提高了工作的专业化程度,有利于提高采购绩效,降低采购成本。
4、可以综合利用各种信息,形成信息优势,为企业信息活动提供信息源。
1、采购流程过长,时效性差,难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要。
2、采购与需求单位分离开来,有时可能难以准确了解内部需求,从而在一定程度上降低了采购绩效。
分散采购的优缺点与集中采购相反)
B、进行评价,看进行分散、集中采购是否合适,这两种采购的优点与缺点,及适用范围,对其进行分析,对管理带来哪些挑战,如何来减少和规避不利影响,参照十二章《案例二》。
三、OEM的供应商管理
OEM来料加工。
供应商生产(比如李宁服装、体育用品等公司对原料进行控制,与原材料供应商签订合同,要求OEM供应商根据此价格进行采购,但其辅助原材料OEM供应商自己采购,缺乏对价格的有效控制)
四、供应商的评价与选择
首先再签订合同之前进行评价或考核
评价内容:
供应商质量,交付时间,报价,售后服务
(较重要的供应商还要考核生产能力,对订单改变的响应速度,技术供应水平,研发能力,人员素质,财务状况等)
供应商评价的计算:
可以通过打分,排序或者通过加权评分,此种方法更合理,(权重表明供应商的这些方面对我们企业的作用和影响的大小)权重大,作用影响大,得分就越高,越符合要求,越容易被选中。
最后对供应商选择的流程及存在的问题,提出改进的建议。
五、库存管理
1、按订单生产,按库存生产(比较两者的不同,各自的优缺点。
《库存管理》有详细介绍)
订单式的优缺点:
(本资料属于网上摘抄)
优点:
厂商根据其经销商和客户的订单进行生产,也就是根据消费者的需求来接受预定。
订单式生产的优点主要是消费者可以对产品进行广泛的选择,满足消费者的需求;
经销商避免库存对资金的占用,降低经营风险;
生产厂商降低或避免库存,从而降低成本和积压的风险.
另外还可以减少资金占用,缓解资金压力。
但是其缺点也是显而易见的:
1.产品种类比较多。
由于是按单生产,且客户订单的细节要求往往各不相同,就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。
2.需求波动比较大。
这种波动包括需求时间上和数量上的波动。
有的产品,客户可能只下一次订单,后面就再也没有订单了;
而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。
另外,需求的数量受市场的影响也很不稳定,波动很大。
3.单个订单对产品的需求数量相对比较小,即“需求少量多样”。
不会像MTS产品那样,一生产都是成千上万的。
4.需求变更频繁。
MTO产品的生产提前期(LeadTime)相对比较长。
因此正所谓的“夜长梦多”,在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。
这种变更包括:
增加或取消订单,交期的提前或延后,数量的增加或减少,产品结构或包装方式的变更,甚至原来要A产品,现在改要B产品等。
5.紧急订单(Rushorder)多,插单多;
较长的生产提前期往往超出客户的期望。
客户通过各种方式(如联系公司高层)提升订单的优先级,以获得期望交期。
6.MTO产品的生产过程比较复杂,生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。
B.库存生产的优缺点:
库存生产是指最终产品是从成品库中直接发运的,因此在客户订单到达之前已经制成。
也称为备货生产产品。
其优点是缩短了交期,客户不需要等待,即可获得产品.
缺点:
生产的需求来自分销商和客户,生产商并不知道客户是谁。
这一般属于大众消费品。
管理的重点是预测和库存控制。
否则容易造成库存积压,直接造成资金的占有和损失.
另外,如果没有很好地把握市场变化,库存产品很可能没有卖点.
2、两者管理侧重点不同(戴老师提供,请勿外传报名联系电话:
13856905545)
A、按订单生产:
关注生产过程,时间,原材料及时供应
B、按库存生产:
成品库存,库存量,销售预测
3、对供应链要求的不同
两者都要求有足够产能、足够快的响应速度
六、ABC分析
1、库存商品分类(会计算ABC分析过程,应掌握)A、根据用量、单价、估计这类产品的总价值
B、按总价值排序C、计算出其相应的百分比及累计百分比D、再进行分类
最后确定每类产品所占比例数量多少
对每一类产品采取不同管理策略
(对A类采取集中采购,集中库存;
对BC类采取分散采购,分散库存)
为了最大限度的提高库存服务水平、降低成本,要对库存物品进行分类---ABC分类
ABC分类法的基本原理是:
按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类,通常根据年耗用金额(存货价值或数量*成本)将物品分为三类。
A类存货 B类存货 C类存货
品种种类占总品种数的比例 约10% 约20% 约70%
价值占存货总价值的比例 约70% 约20% 约10%不用类别存货的库存控制策略
存货类别 库存控制策略
A类 严密控制,每周或每月检查一次
B类 一般控制,每三个月检查一次
C类 自由处理
2、库存问题分析
A、销售预测不准确性不准确性原因(数据不完整,方法的不合理,市场调查不充分)
B、预测准确率计算,计算误差(相对误差)
C、对订货决策(与预测相关
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