浅谈我国第三方物流企业的市场环境及竞争战略选择Word格式文档下载.doc

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虽然我国物流市场潜力大、发展迅速，但从目前第三方物流企业的发展现状来看，企业本身还存在许多抑制其发展的问题。

因此我国现今物流企业面临着一个必需正视的问题就是战略问题。

二、第三方物流企业理论概述

第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理方式。

第三方物流，英文表达为Third-PartyLogistics，简称3PL，也简称TPL，是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。

3PL既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。

最常见的3PL服务包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等。

由于服务方式一般是与企业签订一定期限的物流服务合同，所以有人称第三方物流为“合同契约物流（contractLogistics）”。

第三方物流内部的构成一般可分为两类：

资产基础供应商和非资产基础供应商。

对于资产基础供应商而言，他们有自己的运输工具和仓库，他们通常实实在在地进行物流操作。

而非资产基础供应商则是管理公司，不拥有或租赁资产，他们提供人力资源和先进的物流管理系统，专业管理顾客的物流功能。

广义的第三方物流可定义为两者结合。

因此，对物流各环节如仓储、运输等的严格管理，再加之拥有一大批具有专业知识的物流人才，使得他们可以有效地运转整个物流系统。

故而，第三方物流形成了又称为“物流联盟（LogisticsAlliance）”。

（一）第三方物流市场的产生

1、第三方物流产生是社会分工的结果

　　在Out-souring等新型管理理念的影响下，各企业为增强市场竞争力，而将企业的资金、人力、物力投人到其核心业务上去，寻求社会化分工协作带来的效率和效益的最大化。

专业化分工的结果导致许多非核心业务从企业生产经营活动中分离出来，其中包括物流业。

将物流业务委托给第三方专业物流公司负责，可降低物流成本，完善物流活动的服务功能。

2、第三方物流的产生是新型管理理念的要求

　　进人九十年代后，信息技术特别是计算机技术的高速发展与社会分工的进一步细化，推动着管理技术和思想的迅速更新，由此产生了供应链、虚拟企业等一系列强调外部协调和合作的新型管理理念，既增加了物流活动的复杂性，又对物流活动提出了零库存、准时制、快速反应。

有效的顾客反应等更高的要求，使一般企业很难承担此类业务，由此产生了专业化物流服务的需求。

第三方物流的思想正是为满足这种需求而产生的。

它的出现一方面迎合了个性需求时代企业间专业合作（资源配置）不断变化的要求，另一方面实现了进出物流的整合，提高了物流服务质量，加强了对供应链的全面控制和协调，促进供应链达到整体最佳性。

3、改善物流与强化竞争力相结合意识的萌芽

　　物流研究与物流实践经历了成本导向、利润导向、竞争力导向等几个阶段。

将物流改善与竞争力提高的目标相结合是物流理论与技术成熟的标志。

这是第三方物流概念出现的逻辑基础。

4、物流领域的竞争激化导致综合物流业务的发展

随着经济自由化和贸易全球化的发展，物流领域的政策不断放宽，同时也导致物流企业自身竞争的激化，物流企业不断地拓展服务内涵和外延，从而导致第三方物流的出现。

这是第三方物流概念出现的历史基础。

（二）我国第三方物流市场的发展前景、需求状况和发展的现状

　我国目前第三方物流所具备的能力与第三方物流市场潜力相比仍是微不足道的。

对我国下十年第三方物流市场发展做了如下的预测。

按照１９９９年我国物流总成本占国民生产总值比例１６.９％，假设每５年物流成本占国民生产总值的比重下降２％（根据“第十个五年计划”草案），即２００５年中国物流成本占国民生产总值比例为１４。

９％，２０１０年，中国物流成本占国民生产总值的比例为１２。

９％，则未来十年我国物流成本占国民生产总值比例算术平均值约为１４。

９％；

我国第三方物流在物流市场上的比例前六年（２０００--２００５）按照国际平均数１／３左右计算，后五年按照１／２计算（根据“第十个五年计划”草案），则未来十年第三方物流在物流市场上的比例算术平均值为０。

４２；

国民生产总值增长率按８％算。

根据测算结果，到２０１０年，国物流总成本将达到２８５０５亿元，按照国际上第三方物流在物流市场上所占平均份额２４。

４２％，物流市场总规模将达到６９６０亿元。

另据中国仓储协会２００１年２--４月的调查，５７％的企业将在未来一两年内选择新的物流商，而在９９年的同类统计中，该比例只有４５。

３％。

由这些数字可以看出，我国第三方物流的市场需求相当可观。

　　对于众多在计划经济时代建成的企业，现在正面临资产重组和企业再造。

这个时候是最好的时机，把物流业务重新调整。

物流业务应该交给专业的物流公司。

对于新建立的企业，完全按照市场经济的模式，进行社会化专业化协作，物流业务由专业公司承担。

到一定的时期，这样的改革就会形成第三方物流大发展的坚实基础和广阔空间。

三、我国第三方物流市场环境

第三方物流自90年代初逐渐在中国发展起来，但直到今天，在国内市场非常成功的企业也非常少，更多企业仍然处于投入期。

即便是那些跨国物流公司，也基本集中于其擅长的国际业务，在拓展本土业务方面举步维艰。

下面就第三方物流企业在发展中遇到的问题做一简要分析。

一般来讲，一个企业的成功与否取决于其所处的外部环境和企业对外部环境的适应能力或企业对其外部环境作出的正确反应能力。

外部环境的构成因素主要包括产业政策、客户需求、竞争者、替代产品或服务、行业进入门槛、供应商影响等。

从以上几个方面出发，我们不难描绘出第三方物流企业的生存环境。

国家相关部门已经明确表示了对物流行业的鼓励政策，但在解决税收、条块分割、地区保护等对第三方物流最关键的问题方面都在酝酿过程中，相关政策的制订还需要一定时间。

对第三方物流的需求主要还来自于外资企业，少数国内企业已经逐步认识到物流外包的价值所在，但大多数国内企业对第三方物流还不了解。

笔者在面对国内企业的销售过程中，经常遇到有客户问“贵公司拥有多少台运输车辆”，“贵公司拥有多大仓库面积”。

而国外一家世界著名汽车公司其国内的合资企业在招标文件中明确表示，希望其物流服务商为非资源所有者，这样才能够保证其设计物流方案和选择资源时保持中立地位，保证方案设计完全从客户需求出发，其服务需求也把成熟的IT系统和管理流程置于首要地位。

由此可见双方对第三方物流的认识有相当差距。

由于国内企业经常把第三方物流定位为资源所有者，在项目谈判中所追求的价值往往与第三方物流所能提供的价值发生错位，自然很难达成合作。

由于在很多企业眼中，市场上的第三方物流与传统仓储运输企业没有太大区别，在物流外包竞标中，由于具有较低的资源成本和管理成本，资源拥有者更容易取得优势，成为第三方物流的替代者。

从行业特点看，第三方物流行业是一个对资本、技术、知识要求较高的行业，第三方物流的投入期一般长达两到三年，投入资本至少五千万到一亿元，这是因为第三方物流只有在拥有相当客户基础，建成广泛的业务网络和操作平台后，才能摊薄其较高的管理费用和”系统费用，才能达到为客户降低总体物流费用的目的。

尽管进入物流行业的资本和人才门槛较高，由于国内投资市场存在大量冗余资金，企业投资决策缺乏科学基础（据最近一家境外权威机构评价，大陆企业在内部管理方面位居亚洲倒数第三），加之近几年的物流热，许多企业都盲目地投入到物流行业中，造成市场上物流企业良莠不齐。

有些企业在市场竞争中缺乏对于物流运作细节的了解，夸大自身的服务能力，以不合理的价格和手段进入市场，破坏了第三方物流在客户心目中的信誉，也对整个第三方物流的发展环境造成负面影响。

而国内物流市场的不断开放，外资物流企业的不断进入，也加剧了市场竞争。

难于找到优质供应商和缺乏对供应商的管理能力也是阻碍第三方物流发展的一个因素。

作为资源的整合者，第三方物流的服务质量很大程度上取决于其供应商的服务水平。

由于各种原因，在国内拥有广泛的优质资产、客户服务观念强的全国性供应商甚少。

几家大型的资源供应商都面临诸侯割据、设施老化、人才缺乏等问题。

如何管理和整合分散的小型供应商将是考验第三方物流管理能力的主要方面。

由以上分析可知，尽管整体物流市场规模发展迅速，但对于每个第三方物流企业来说，市场环境并不乐观。

在这样的市场环境中，第三方物流怎样才能获得成功呢?

四、第三方物流的战略选择

　　除了高度垄断的行业，单体企业很难改变其所处的市场环境，那么其成功的决定因素就在于如何适应市场环境并采取正确的发展战略。

　　按照国际上比较流行的市场营销理论，企业主要的竞争战略选择有三种：

一是成本领先战略；

二是集中化战略；

三是差异化战略。

这个理论基本可以覆盖或解释其他竞争理论，物流行业的竞争战略也可以用这个理论框架来解释。

　　成本领先战略是说，当企业与其竞争者提供相同的产品和服务时，只有想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场竞争中最终取胜。

在生产制造行业，往往通过推行标准化生产，扩大生产规模来摊薄管理成本和资本投入，以获得成本上的竞争优势。

而在第三方物流领域，则必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本。

在一个高效的物流操作平台上，当加入一个相同需求的客户时，其对固定成本的影响几乎可以忽略不计，自然具有成本竞争优势。

那么，怎样才能建成高效的物流操作平台呢?

　　物流操作平台由以下几部分构成：

相当规模的客户群体形成的稳定的业务量，稳定实用的物流信息系统，广泛覆盖业务区域的网络。

　　稳定实用的信息系统是第三方物流企业发展的基石，物流信息系统不但需要较高的一次性投资，还要求企业具有针对客户特殊需求的后续开发能力。

企业可以根据自身的需求选择不同的物流系统，但任何第三方物流企业都不可能避开这方面的投入。

　　对于一个新的第三方物流企业，除非先天具有来自其关联企业的强大支持，一般不大可能直接拥有广泛的业务网络和相当规模的客户群体，万事开头难，能否在一定时间内跨越这道门槛是企业成功与否的关键。

对于一个第三方物流企业来讲，这是企业发展的一个必经阶段。

如果能够在两到三年中完成业务量的积累和网络的铺设，企业将迎来收获的季节；

如果不能达成，往往意味着资金的浪费和企业经营的寒冬。

　　对于一个全新的企业，主要有三个途径能够完成这一任务。

第一个途径是在严密规划的基础上，采用较为激进的方式，先铺设业务网络和信息系统，再争取客户。

这种方式较为冒险，只有资金实力非常强的企业才可能这样做。

一些外资公司就声称要在很短的时间内在全国成立几十家分公司或办事处。

第二个途径是与某些大公司结成联盟关系，或成立合资物流公司以获取这些大公司的物流业务。

在国内家电行业和汽车行业都有这类案例。

这种方式较为稳妥，使企业在短期内获得大量业务，但这种联盟或合资物流由于与单一大企业的紧密联系，会在一定程度上影响其拓展外