百货连锁电子商务项目策划书Word文档下载推荐.docx

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目录

一、项目概述2

1.1项目背景2

1.2项目目标2

二、市场与竞争分析3

2.1项目优势3

三、项目环境4

3.1项目环境分析4

3.1.1政治环境4

3.1.2经济环境4

3.1.3科学技术环境5

3.1.4自然环境分析5

3.1.5社会文化环境5

四、项目战略与规划6

4.1.品牌战略6

4.2.整体规划6

五、营销策略及项目管理6

5.1.营销策略6

5.1.1商品策略6

5.1.2价格策略7

5.1.3事件营销策略8

5.2项目管理8

5.2.1客户关系管理8

5.2.2营销技巧管理9

5.2.3供应链管理9

六、项目效益分析及风险预测10

6.1.项目价值10

6.2.风险预测与控制10

一、项目概述

1.1项目背景

如今的互联网推进了社会经济发展，在经济领域互联网加速向传统产业渗透，产业边界日益交融，新型商务模式和服务经济加速兴起，衍生了新的业态。

互联网在促进经济结构调整、转变经济发展方式等方面发挥着越来越重要的作用，正对社会生活的方方面面产生着深刻影响，当今中国的电子商务界百花齐放百家争鸣。

人类别无选择的进入以信息技术为核心的知识经济时代，互联网迅速普及应用，电子商务作为一种商务运作模式，已成为当今世界贸易发展的新趋势。

尤其是近几年来，电子商务已经深入到经济社会的各个角落。

我国的电子商务从无到有，从小到大，也发展十多年了。

可以说取得了很大的成就。

但电子商务的发展并不是一帆风顺的，遇到了种种阻碍因素：

如信息基础设施的落后，标准商业环境的缺乏。

网上支付的风险，诚信问题等等。

这些都是电子商务发展的障碍。

我国电子商务的制约瓶颈表现在三个方面：

物流、信息流和资金流。

而其中物流问题位居其首，具体表现在配送成本高、送货耗时、渠道不畅，不能及时满足消费者的需要等等。

可见，如果物流问题不解决好，电子商务将不能快速、健康的发展。

二者相互促进，相互制约。

1.2项目目标

我国连锁经营始于20世纪90年代初期，连锁经营是改变我国传统商业经营模式的最新组织形式，它在促进商品流通，满足人们消费需求等方面发挥着重要的作用。

连锁经营作为一种新兴的现代流通业态，在快速增长的同时也出现了很多问题，一是超级市场、仓储店、电器专业店、家居中心等新型业态的纷纷涌现，对百货连锁呈现了一种围攻之势，二是不同的百货连锁之间经营理念和经营方式的雷同化，提供的商品和服务同质化，营销手段大同小异，价格自然成了彼此最有效和最简单的进攻利器。

让连锁百货企业产生了困境，传统百货如果不转变，将很难生存。

因此，传统百货连锁可以抓住电子商务良好的发展契机，转变自身发展模式。

同时，百货连锁经营的现有资源也可以解决目前电子商务发展的诸多障碍。

二、市场与竞争分析

2.1项目优势

连锁经营，可以很好地解决电子商务配送难题。

连锁经营，根据国际连锁业协会的概念可表述为：

通过企业内部分工协作或企业与企业间的分工协作：

以提高零售业的组织化水平，获取竞争优势的经营方式。

通过明确的分工形成一个具有密切联系的经营体系，这个体系的成员为消费者提供相同的产品或服务，在商品的采购、配送、促销等方面采取集中化的做法，从而实现规模效益。

首先，由于连锁店大多数24小时营业．可以满足网上各类消费者的要求，提供24小时服务．在一天中任何时候为顾客送货；

又由于连锁店贴近居民区，可以缩短取货时间。

这样有效地解决了传统物流中送货时间长、成本高的问题。

如7-11连锁便利店在整个日本就有8000多家连锁店．日本的顾客在互联网上选购自己喜爱的商品，消费者购物的信息会通过Internet及时传送到离消费者最近的一家7-11连锁店，消费者可以亲自到7-11连锁店付款取货或由连锁店送货上门。

其次，连锁经营开展电子商务更具规模优势。

其自身的分支机构庞大．分店遍布各地，为网上销售商品的质量、售后服务及厂商信誉等都提供了有力的保障。

地域分布广阔的商业网络、优越的电子信息技术以及高效的物流系统使连锁经营店能够为网上虚拟商场提供实际意义的支持。

可以说是连锁店使电子商务生了根。

让电子商务落了地。

电子商务企业一旦与连锁经营店相结合。

即可真正享受到连锁店巨大的商业网络和电子信息技术给它带来的好处。

人们通过上网订购商品．来到附近的连锁店取货或由连锁店人员送货上门，就可十分便利省时地完成购物活动。

另一方面．连锁经营店遍布全国的配送中心又为电子商务提供了有形的舞台，形成了电子网络对信息流进行“交检”、连锁经营店对物流进行“配送”的协作关系。

因此，电子商务与连锁经营的结合是优势的有机互补，地域分布广阔的连锁经营加盟店为网络虚拟超市提供了实际意义的配送支持，使网上购物空间现实化，充分实现了更大范围内的战略合作。

两者的结合形成一种创新的商业方式，为供应商、经销商、消费者提供了全新的客户关系模式。

三、项目环境

3.1项目环境分析

3.1.1政治环境

从目前情况看，政府采取了一系列的优惠政策鼓励原有的国有商业企业发展连锁经营，政府设有连锁商业专项贷款，主要用于超市和便民连锁店的网点和配送中心的装修改造、机具配置、电脑应用和开业后的流动资金需要，有些地方政府还制定了更为具体的扶持政策。

连锁店须分析其政策法律环境，争取得到政策上的扶持。

3.1.2经济环境

经济环境是指经济制定、国民经济发展水平、工农业生产情况、消费者收入与消费结构、消费者储蓄与信贷、基本建设投资规模及投资结构、社会集团购买力、物价水平和物价变动情况，其中直接影响连锁经营发展的经济环境主要是消费收入的变化，用一国的人均国民收水平来衡量。

根据国际上发展连锁经营的经验，一个国家的年人均国民收入达到250～600美元时，连锁商业开始发展，达到600～850美元时，大规模、国际化的连锁商业就会出现。

1997年，中国城镇居民人均可支配收入为5160元人民币，折合成美元约为640元，因此在一些大城市已初步具备大规模发展连锁商业的经济环境。

中国经过经济改革，经济环境发生了很大的变化，在宏观意义上出现了市场结构的变动和购买力在总量和结构上的发展，主要有如下特点：

收入水平总量提高了许多倍，收入来源也多样化；

消费者收入具有明显的层次化倾向；

消费者储蓄迅速增长，为消费者市场创造了潜在购买力；

消费信贷发展迅速；

消费者支出模式和消费结构也有变化，用于教育、住宅、保健、娱乐的支出比例有所提高。

连锁店若能对中国当前的经济环境进行科学的分析与研究，对以上收入与消费结构的特点有所把握，则能极大地推动连锁经营迈向成功。

3.1.3科学技术环境

科技发展状况和趋势，以及新技术、新工艺、新材料的应用与推广和连锁经营密切相关。

首先，科技环境影响连锁经营商品的内容。

当代科技迅速发展，科学发明和新技术应用于新产品开发的周期大大缩短，产品更新换代加速，也出现了电子信息产业、新型材料工业、生物工程工业，新能源等新兴行业以及他们创造出来的新产品。

在这种情况下，经营传统产品的连锁店受到很大冲击。

顺应科技潮流，调整商品结构，经营高新技术产品，及时更换商品，成为当代科学化管理产生影响。

连锁店要实现科学化管理，必须引入销售时点信息管理系统（POS），POS系统的引入，必须以商品条码的应用为基础，这一切都要求整体科技水平具有信息生产力的特征。

3.1.4自然环境分析

连锁店在选择场所、经营商品种类、安排促销策略时都要考虑到地理、气候、季节变化等自然环境因素，要使得经营的商品、提供的服务符合当地的自然环境。

比如，广东省的美佳、天美等几家连锁店，常年经营饮料的各类的数量都比北方的连锁店要多；

随季节更替，连锁店应将不合时令的服装降价销售。

自然环境因素不仅影响着连锁经营，而且人们对自然环境的态度也影响着连锁经营。

现代社会公众的环保意识日益浓厚，人们倾向消费无毒无害、可回收的绿色产品，绿色营销也应运而生。

在这股绿色浪潮面前，连锁店应做积极的响应者，多经营绿色食品以及绿色电冰箱、绿色电脑等绿色产品，自身也要注意在日常经营中不污染环境，或赞助保护环境的公益活动，在公众心目中树立良好形象。

3.1.5社会文化环境

连锁店的营销活动是处于一定社会文化环境中的经济活动，不同民族、地区或国家都有许多不同的行为准则和生活方式，如风俗习惯、社会风尚、宗教信仰、文化教育、价值观念等等。

一般地说，连锁店跨国经营时，由于两国之间的社会文化环境差异较大，社会文化环境分析才显得必要。

中国目前的连锁店都在中国境内经营，国内现实的社会文化环境与连锁经营没有什么大的抵触，几乎所有连锁店都能顺应中国的社会文化环境。

但对于中国境内的外资连锁店，如麦当劳、肯德基、家乐福等，就必须重视对中国的社会文化环境分析，了解中国的社会风尚和传统文化，使连锁店的营销活动不有悖于中国的社会文化环境。

四、项目战略与规划

4.1.品牌战略

竞争激烈的零售市场，我们看到了“价格战”、“管理战”，“渠道战”，“企业文化战”等等，自2004年下半年以来，又一场战争悄然兴起：

零售企业自有品牌战。

“自有品牌”实质上是零售企业的贴牌产品，即在细分的流通产业生产链条上，作为终端的零售商不进行生产，而寻找有加工能力和信誉的生产厂家进行生产，最终的产品使用零售企业品牌。

商家所拥有的自有品牌主要集中在快速消费品（食品和日用品）和服饰等品类，同时这些品类具有“专有技术要求低、消费者具有价格偏好、供应商资源多、消费者购买频率高”等特点。

4.2.整体规划

品牌力强大的供应商可以提高与超市对话的筹码，在原材料涨价的时候可以和卖场协商涨价，然而，小一些的供应商就不一定有这能力了，也许在原材料涨价的时候也只能眼看着自己的利润率日渐减少。

作为一个拥有强大品牌的供应商，一定要坚持住自有品牌的发展。

自有品牌是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者对于某类产品需求特性的信息，开发出来的新产品。

零售企业在功能、价格、造型等方面对该产品提出设计要求，选择合适的生产企业进行加工生产，最终由零售企业使用自己的商标对该产品进行注册，并在本企业销售。

自有品牌商品实际上是利用生产企业富余的产能，为零售企业生产商品，这些商品减少了市场推广的成本，也减少了供应链中不必要的中间环节，节省了流通费用，并且销路固定，因此成本大大降低。

企业通过一定的定价策略，确保商品价格优势以及企业较高的毛利水平。

五、营销策略及项目管理

5.1.营销策略

5.1.1商品策略

适销对路的商品是企业经营成败的基石，超市企业如何根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况，设计有自身特点的商品策略，是其安身立命的根本。

（1）适宜的商品结构

商品结构是指超级市场在一定的经营范围内，按一定的标志将经营的商品划分为若干类别和项目，并确定各类别和项目在商品总构成中的比重。

在一定意义上讲，商品结构在超级市场经营中居于枢纽位置，经营目标能否圆满完成，经济效益能否顺利实现，关键还不在于经营范围而在于商品结构是否合理。

超市企业应制定明确的商品组织结构，并根据情况通过顾客访谈、问卷调查、观察竞争对手等，对商品组织结构做出适当调整，以更好地满足消费者的需求。

（2）实施品类管理

品类管理是20世纪90年代开始流行于美国零售业的一种新的商品管理方式。

品类是指易于区分，能够管理的一组产品或服务，消费者在满足自己需要时认为该组产品或服务是相关的和可以相互替代的。

品类管理是指零售商与供应商把所经营的商品分成不同的类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理，通过集中精力传递消费者价值，以取得更好的商业效果。

5.1.2.价格策略

合理的价格策略是连锁超市成功的关键。

连锁超市的价格策略归纳起来有如下几种：

（1）参照定价