9A文现代商业模式Word文件下载.docx
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设计
品牌\身份地位
价格
成本消减
风险抑制
可达性
便利性\可用性
渠路通道:
通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体?
我们现在如何接触他们?
我们的渠道如何整合?
哪些渠道最有效?
呢些渠道成本效益最好?
如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合?
自有渠道
合作伙伴渠道
直接渠道
非直接渠道
销售队伍
在线销售
自由店铺
合作伙伴店铺
批发商
渠道阶段
1.认知
我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知
2.评估
我们如何帮助客户评估公司价值主张
3.购买
我们如何协助客户购买特定的产品和服务
4.传递
我们如何把价值主张传递给客户
5.售后
我们如提供售后支持
客户关系:
我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系?
哪些关系我们已经建立了?
这些关系成本如何?
如何把它们与商业模式的其余部分进行整合?
个人助理
专用个人助理
自助服务
自动化服务
社区
共同创造
收入来源:
什么样的价值能让客户愿意付费?
它们现在付费买什么?
它们是如何支付费用的?
它们更愿意如何支付费用?
每个收入来源占总收入的多少?
资产销售
使用收费
订阅收费
租凭收费
授权收费
经纪收费
广告收费
固定定价
根据静态变量而预设价格的定价
动态定价
根据市场情况变化而调整的价格
标价单独产品、服务或其他价值主张的固定价格
协商定价双方或多方面定价格,最终的
(谈判定价)价格取决于谈判能力或谈判技巧
基于产品基于价值主张特性的数量或特性的定价质量的定价
收益管理定价基于库存量和购买时间的定价
(通常用于易损资源,例如旅馆的房间和飞机的座位)
基于客户基于客户细分群体的细分的定价类型和特点的定价
实时市场定价价格基于市场供给的动态关系
决定
数量定价基于客户购买的数量定价
拍卖定价价格根据竞拍结果决定
定价机制
核心资源:
我们的价值主张需要什么样的核心资源?
我们的渠路通道需要什么样的核心资源?
我们的客户关系呢?
收入来源呢?
实体资产
知识资产
人力资源
金融资产
关键业务:
我们的价值主张需要哪些业务?
我们的渠路通道需要哪些关键业务?
制造产品
问题解决
平台\网络
重要合作:
谁是我们的重要伙伴?
谁是我们的重要供应商?
我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源?
合作伙伴都执行哪些关键业务?
商业模式的优化和规模经济的应用
风险和不确定性的降低
特定资源和业务的获取
成本结构:
什么是我们商业模式中最重要的固有成本?
哪些核心资源花费最多?
哪些关键业务花费最多?
成本驱动
价值驱动
固定成本
可变成本
规模经济
范围经济
式样:
非绑定式商业模式
长尾式商业模式
多变平台式商业模式
免费式商业模式
开放式商业模式
非绑定式商业模式:
非绑定式概念:
存在三种不同的基本业务类型:
客户关系型业务、产品创新型业务和基础设施型业务。
每种类型都包含不同的经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素。
绑定的分拆的分离的
三种核心的业务类型
产品创新
客户关系管理
基础设施管理
经济
更早地进入市场可以保证索要溢价价格,并获得巨大的市场份额;
速度是关键。
获取客户的高昂成本决定了必须获取大规模的市场份额;
范围经济是关键。
高昂的固定成本决定了通过大规模生产达到单位成本降低的必要性;
规模是关键。
竞争
针对人才而竞争;
进入门槛低;
许多小公司繁荣兴旺。
针对范围而竞争;
快速巩固;
寡头占领市场。
针对规模而竞争;
文化
以员工为中心;
鼓励创新人才。
高度而向服务;
客户至上心态。
关注成本;
统一标准;
可预测和有效性。
例:
私人银行
其他产品供应商
咨询
产品研发
营销
平台管理
量定定制的资产管理服务
金融产品
交易管理
亲密的个人关系
关键客户管理
最富有的个人与亲友
私人银行
独立财务咨询师
品牌\信任
产品专利
交易平台
个人网络
销售团队
研发人力成本
私人银行经理人力成本
管理和咨询费
产品与绩效收费
交通费用
关系业务产品创新业务基础设施业务
移动电信行业的业务分拆:
网络维修
服务提供
网络基础
设施经营与维修
电信运营商
网络
规模经济
电信设备制造商
网络维护
语音
数据
内容
客户获取
客户保存
现有客户基础
品牌
客户基础
零售
网络维护营销
语音\数据\服务收入
研发
新产品和服务
知识资产
授权收入
网络运营商
已有客户基础
客户基础
服务收入
长尾式商业模式:
长尾式商业模式的核心是多样少量。
长尾式关注大量产品种类,每种产品销售量小
最高的20%关注少量产品,每种产品销售量大。
图书出版行业的变革:
传统模式
内容购买
出版
销售
品牌内容
(理想的热点图书)
广泛的读者
出版知识
零售网络
出版/营销
批发收入
新的模式
平台开发
物流
自主出版
服务
利基市场
市场
兴趣社区
在线资料
利基作者
利基读者
平台
按需印刷
基础知识
L网络
平台管理和开发
销售提成(低)
发行服务收费
乐高(LEGO)的新长尾:
乐高工厂:
客户设计(玩具)套件
设计全新乐高产品并把它们发到网上的客户,成为(乐高)生产内容和价格的关键伙伴
KA
乐高需要提供和管理平台和物流(服务),允许可以包装和交付客户定制的乐高(积木)套件
乐高通过将用户引入到设计过程,拓展了自己的产品线
乐高工厂为客户建立了一个长尾社区,这些客户都对利基内容真正感兴趣并想超越成品零售(玩具)套件
成千上万个新的客户通过(玩具)套件成为乐高标准积木套件的完美补充。
乐高工厂把客户连接在一起,创作着客户化的设计,就这样乐高工厂成为一个客户间匹配的平台,同时提高收入
KR
乐高还没有完全调整它的资源和业务,这些主要是大众市场做优化的
乐高工厂的存在很大程度上依赖网络渠道
C$
乐高工厂利用了在传统零售模式中已经引发了的生产和物流成本
乐高工厂的目标是从大量用户设计的套件中产生一些小的收入。
这意味着对传统大批量零售收入的重要补充
多边平台式商业模式:
多边平台将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。
细分群体≧2
细分群体B
其他
客户细分群体A
细分群体N
Google的商业模式:
定向广告
广告主
免费搜索
货币化内容
网民
内容创作者
Google针对三个不同的客户细分群体提供不同的价值主张。
内容拥有者
关键字拍卖
免费
Google有一个主要的收入来源,这个收入来源补贴平台的其它边。
(收入来源被“免费”替换掉)
平台管理
管理服务拓展研究
内容拥护者
平台成本
关键字拍卖
免费
Wii对决PSP/RboR相同模式,不同关注点:
高性能家庭
游戏机
游戏机用户
铁杆游戏玩家
游戏开发商
亏本的硬件销售
版税
PSP/RboR
“家庭游戏机”
接触游戏机用户和廉价的开发成本
休闲玩家
盈利的硬件销售
Wii关注点
成功:
(1)产品(运动控制)的低成本差异化;
(2)关注尚未开发又很少关心技术(休闲玩家)的新市场;
(3)Wii可以从两边都产生收入的双边平台(商业模式)式样。
苹果的平台运营商演变:
切换到了多边平台商业模式
平台商业模式的强化巩固
Ipodipod和iTuneiphone和AppStore
20RR20RR20RR
CDipodiTune音乐商店iphone手机推出自有
互联网下载的音乐应用商店(APPStone)
免费式商业模式:
至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务。
广告:
多边平台模式
Metro
公共交通场所分销协议
日报的编写和印刷
分发
高人流的广告位
免费报纸
免费全市通勤报纸
读者获取
读者保存
通勤乘客
分发网络及物流
广告销售队伍
公共交通
火车站
公交车站
日报的内容、设计及打印
免费报纸
报纸上广告位收费
通过裁减编辑团队,以最大限度地消减成本的方法制作报纸,品质刚好可以满足通勤阅读。
通过免费供应和集中在人流量大的公共区和交通网络发放来确保高流动性。
大规模用户≠自动的广告收入
高流量社交网络上的广告位
免费社交网络
规模定制化
全球网络读者
广告销售队
F网站
免费账号
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部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
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- 现代 商业模式
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