全面预算与成本控制优质PPT.ppt

全面预算与成本控制优质PPT.ppt

《全面预算与成本控制优质PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算与成本控制优质PPT.ppt（85页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

这样做表面上提高了效率，但对公司整体管理具有不利影响。

因为每个机台上的存量很多，而后面的整烫车间则在停工待料。

500多人的产品一下子过去，又会导致整烫车间加班，因此出现几道工序之间的不平衡。

课程的目的,开源节流,案例资料,百安居节俭的精细化哲学百安居（），隶属于世界强企业之一、拥有多年历史的大型国际装饰建材零售集团英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。

中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。

北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。

华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。

没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。

案例资料,总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购这听上去有些令人惊叹。

而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？

这就是百安居的节俭哲学：

企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。

换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。

于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！

对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。

因为客户不会为你的奢侈买单！

正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。

以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的12，营运费用却比金四季店多出一倍。

成本控制案例,以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。

万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置名。

顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。

此外，临时工占员工总数的-，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。

人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。

人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

成本控制案例,部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率部门销售实际部门人时；

前后台部门员工效率商店销售实际部门人时）。

而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。

精细化管理的立体行动有了价值分析，有了全球数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保实施。

一个人节俭比较容易，而要让超过6,000名员工，在超过300,000平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难。

但百安居办到了！

成本控制案例,没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制对于一些直接的，显性的成本项目，“每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。

”卫哲说。

“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。

其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。

尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。

每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢？

百安居的标准操作规范（SOP），将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。

成本控制案例,一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。

比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:

00到23:

30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的个小时，相隔最短的仅有两分钟。

“我们希望所有员工不要混淆抠门与成本控制的关系，原则上，要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱，我们要讲究花钱的效益。

”营运控制手册的前言部分如此写道。

而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见。

这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。

当节俭成长为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中，计划2005年在中国做到100亿“其实在看来100亿是不求上进的目标”，自然很容易做到。

成功企业的财务管理,审慎性调查,内控制度,预算管理,财务分析,融资,投资,营运资金管理,资金,战略、经营计划与预算之关系,公司战略,总体战略,范围、性质、目标,选择主业,每种业务一个,产品,市场,竞争优势的来源,财务计划,职能战略,每种职能的战略,财务,销售,人力资源,考核控制体系,业务战略,成功的财务体系,联想前CFO马雪征:

我只会制定战略,2004年12月8日，马雪征带领的团队完成与IBM长达数月的艰苦谈判，联想正式宣布收购IBM全球PC业务，一跃成为全球排名第三位的PC生产商。

马雪征说，真正意义上的CFO角色并不会因为一个收购案而发生重大的变化。

传统的CFO就是会计、账房先生，而现在则大不一样，最重要的是CFO能够从财务角度对公司战略有所支持，在这个过程中CFO首先是要积极的参与，并提供建议性的方向和角度。

管理科学与财务管理,预算管理,内部控制和风险管理,战略成本管理,资金管理,管理控制系统,战略,业绩,企业管理,要更好地实现企些持续赢利，最现实的途径是提高管理能力，特别是提高企业经营者的财务管理能力，进而提高企业各种资源的赢利能力。

企业就是一个投资者赢利的载体，而满足客户需求是企业存在的基础。

企业必须要创造价值。

这个价值要符合三个方面的需求：

客户、员工和组织。

企业发展的起始点应当围绕创造价值的赢利而展开，推动企业持续、稳定和健康的发展。

清晰的远景目标及战略，以创造价值为导向的战略思想.,合理的组织结构及决策体系；

有效的管理程序,优秀核心经营程序；

严格的内控程序,企业管理的主要手段,“预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；

预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；

预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系”。

当代会计学家汤谷良先生,亚信CFO韩颖,韩颖女士于1998年6月加盟亚信公司任执行副总裁兼CFO，负责集团公司的财务、法务、MIS、审计、投资关系、采购、销售管理等工作。

1998年1999年，她凭借丰富的财务经验和敏锐的财务洞察力完成亚信三次成功的融资，为亚信的发展注入强大的动力。

同时，她主持建立了亚信严格高效的企业运营管理系统，这保证了亚信的健康运转。

亚信的收入能见度和有效的成本管理及资金运作能力，帮助公司准确掌握发展情况并判断战略实施的最佳时机，使企业具有高抗风险能力。

2001年，47岁的韩颖被著名的ASIACFO杂志评选为2000年度“亚洲CFO融资最佳成就奖、亚洲最佳CFO”，是此奖设立以来获奖的中国第一人，且在获奖的6位亚洲CFO中排名第一。

案例资料,预算管理挽救了亚信有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。

韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。

1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁（亚信当时的CEO）索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。

然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。

案例资料,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。

但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。

究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。

所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。

韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。

预算是企业配置投入资源的手段,预算编制,预算控制,预算结果,资源价值配置,资源价值控制,资源价值产出,投入,产出,预算系统,案例资料,江苏某制造及销售冷气机绝缘材料的私营企业，已经成立七年。

老板是位非常投入的企业家，凡事事必躬亲，非常注意市场的变化，企业在他的领导下一年年成长。

在面对关于预算管理系统的询问时，他反问一位财务专家：

“某教授，你认为哪一家企业的预算准过?

”专家想了一想，确实没有一家企业的预算能够准确无误。

他说：

“人算不如天算，那不如不算，算了也白算。

”所以他的企业不做预算，完全依靠他的快速反应。

他自己每天观察思考市场信息，判断未来的走势，然后亲自给每一位主管下达指令。

他也去打高尔夫，但打高尔夫时，带着三部手机，手机一响就得停止挥杆；

他也去听培训课，却经常跑到教室外接电话。

在这种管理模式下，这位老板的经营还算成功。

对他而言，预算如果只是由他来定一套数字，然后交给下属执行，还不如不做；

而且预算不会准确也就不用强迫自己做预算。

但是，在这种模式下，他无法预测变化到底在哪里，无法提前准备，只能通过快速反应来调整企业管理策略。

这是一种典型的后知后觉型的管理。

案例资料,某建设公司在每年的11月底开始做预算，因为时间很紧迫，都是由财务人员与老板一起编制。

两人共同商讨每个部门需要进一步控制的成本，形成部门的费用预算限额，再由老板预估下一年度的营业收入增长率。

由财务人员最后编定预算书，交由各部门执行。

在这种模式下，各部门只能被动接受下一年度的预算费用总额，并想办法尽量多争取资源，到年底将没用完的资源全部用完，若资源不够用就减少运作甚至不再运作。

这就是说，各部门都是企业被动的支持者，能够支持就支持，不能够支持就放弃，因为他们没有参与企业规划，只是被要求在限额中做事。

这是不如不做型的预算编制法。

经营者并不清楚各部门具体的作业活动，只能限定它们的成本费用，结果导致各部门竞相争取资源、浪费资源，对企业发展没有多少实质性的意义。

预算应该是全员参与的，应该让每个人都知道自己下一年度的工作目标。

经营者要通过一定的方式方法将战略分解为每个部门、每个人的工作职责，细化为