RED企业人力资源培训存在的问题与对策分析Word下载.doc

RED企业人力资源培训存在的问题与对策分析Word下载.doc

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Keywords：

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目录

绪论 1

一、RED企业简介 1

（一）企业背景 1

（二）企业培训现状 3

二、RED企业人力资源培训存在的问题分析 3

（一）公司对人力资源培训不够重视，培训投入低 3

（二）培训缺乏管理 3

（三）培训体系不完善 3

1.缺乏需求分析 3

2.培训对象和内容过于狭隘 3

3.培训形式过于单一 4

4.缺乏培训评估体系 4

（四）缺乏有效的激励机制 4

三、完善RED公司人力资源培训对策 4

（一）了解人力资源培训的重要意义，重视人力资源培训 4

（二）加强对培训工作的管理 5

（三）建立有效的培训体系 5

1.进行培训需求分析 5

2.对培训对象进行分类，安排针对性培训内容 6

3.实施培训 6

4.确定科学的评估方法 7

（四）建立有效的培训激励机制 7

参考文献 7

致谢 8

绪论

人力资源工作分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利以及员工关系管理六大模块。

人力资源的培训是指通过教育、培养和训练，提高员工的知识技能并改善员工的价值观、工作态度与行为方式，使他们能在自己现在的或末来的工作岗位上胜任或称职，从而实现组织的目的和员工个人发展目标的有计划的、有组织的、连续的工作过程或管理手段。

是企业人力资源开发的一个重要内容。

人力资源培训作为其中的重要组成部分，越来越受到重视。

统计表明，国际上一些著名企业用于员培训的费用已经达到上一年度总销售额的1%-3%，最高的达到了7%，平均达到1.5%。

例如，IBM每年在员工培训上的花费高达人均3000-5000美元;

GE在第一年实施SixSigmaqualityproject（六西格玛质量计划）时，投入2亿美元培训了3万名员工;

惠普公司每年花远远高于人均1000美元用于培训自己的员工;

摩托罗拉开设了自己的培训机构摩托罗拉大学，在全球有14个分校，每年投入的教育经费高达1.2亿美元以上，高达其工资总额的3.6%。

培训组织CCID2002年的数据显示，在华外企的人均培训时间为每年44小时，人均年培训预算3384元，占工资比例的5%.一些跨国公司,如美国贝克曼—库尔特公司（苏州）每年人均培训费用高达7000美元.人力资源培训已经越来越受到各大企业的重视。

人力资培训具有重要意义：

（1）适应知识经济时代的需要：

21世纪是知识经济爆炸的时代，知识更新周期大大缩短，有这样几组数据可说明这一问题。

据美国调查显示,1976年大学毕业生在校学习的知识,到1980年已经有50%陈旧过时,到1986年就完全淘汰。

人类知识在19世纪每50年增长1倍,20世纪中叶每10年增长1倍,20世纪70年代每5年增长1倍,目前,已经降至3年以下。

人作为知识经济的载体，其重要性不言而喻。

因此，人才培训已经成为每个企业发展的重中之重了。

（2）构建优秀企业文化，提升企业核心竞争力的需要：

GE总裁杰克·

韦尔奇说过：

健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力源泉，海尔CEO张瑞敏也曾表示，企业文化是海尔的核心竞争力。

三流的企业卖产品，二流的企业卖品牌，一流的企业卖文化。

优秀的企业文化具有着强大的“个人魅力”，吸引优秀人才，创造企业竞争优势，使企业充满活力。

而对员工进行培训，有助于帮助其了解和理解企业文化，与企业保持一致，使员工的个人价值观和企业文化相互渗透，真正的融入企业。

（3）满足员工自身需求，构建稳定的雇佣关系的需要：

根据马斯洛的需要层次论，人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现需求五个方面的需求。

员工培训既体现组织对其的重视又是帮助员工自我实现的有效途径。

在员工需求得到满足的同时员工对企业的忠诚度也随之逐步提升，并且通过培训可以强化企业的经营理念，让员工了解最近的经营状况，了解企业的发展动态.增强其对企业的归属感和责任感。

一、RED企业简介

（一）企业背景

RED是一家集LED照明生产、研发和销售为一体的专业照明公司。

创立于2010年，一期注册资金600万美元,厂区占地40余亩,厂房面积6300平方米,研发基地位于台湾,具有专业技术研发团队和良好的生产基础。

RED公司是国内专业的LED照明厂家之一,专注于LED产品应用并且致力于推动LED绿色新照明。

公司主营LED绿色照明灯具，产品现已获得ISO9001产品质量认证以及CE、TUV、ROHS、C-TICK、PSE等相关产品的出口认证。

照明产品涵盖商业、工业、建筑、道路、家用、特种照明等场所,以及太阳能和风能互补、燃料电池再利用等领域。

公司组织结构图如图1：

董事长

销售部

生产部

品质部

技术部

行政部

总经理

人事部\财务部

图1RED公司组织结构图

RED公司拥有员工80余人，主管级以上的员工数量13人，占公司总人数的16.25%，经理级以上中高层管理人员的比例为12.5%。

各职位分布比例如图2：

图2RED公司职位人数分布图

其中主管级以上人员大专以上学历占76.92%。

员工学历分布如图3

图3员工学历分布图

（二）企业培训现状

RED公司人力资源培训还处于初级阶段，无专门的人事部门和人事专员，由财务总监兼任人事一职，兼职人事专员负责外聘专家和组织公司内部人员培训。

培训对象与内容：

RED公司将培训分为两种类型：

一是公司年度培训计划。

定期外聘ERP专家与法律专家进行培训。

ERP专家培训只针对公司内部ERP系统的使用者，每周一日定期讲解ERP实际操作方式并进行疑问解答；

法律专家培训每半年一次，主要内容涉及合同法与税法的讲解，针对公司的非一线员工。

二是公司短期培训计划。

由兼职人事专员组织安排公司内部资深销售专家进行新入职销售人员的销售技巧培训和技术部专员对产品的基本知识进行培训，这类培训为不定期培训，主要针对销售，为期两个月，平均每周1~2次。

而公司一线员工无培训安排。

培训流程：

参加培训的人员名单由兼职人事专员拟定并在培训当日发送通知受训人员。

培训形式为授课式，培训结束后员工回到原岗位继续工作，不对培训效果进行评估。

二、RED企业人力资源培训存在的问题分析

根据对RED员工的访谈调查，关于内部培训，部分员工表示培训内容过于基础且经常重复，参与培训往往是走形式，并无兴趣；

部分员工则表示培训内容过于笼统、庞杂，不易消化。

外聘专家进行讲座时，96%参与培训的人员表示，讲课时间过短，内容过多，培训内容无法与工作实际相结合，培训对于他们来说效果不佳。

目前RED的重点培训项目——销售技巧培训也有不足。

RED公司把销售人员的培训等同于岗位技能培训，培训行为过于短期化，孤立化。

开展的员工培训还仅仅停留在岗位技能培训层面上，其目的仅是传授从事工作所必需的技能。

往往只注重岗前培训，或在工作中出现问题时才想到培训。

造成以上问题的主要原因如下。

（一）公司对人力资源培训不够重视，培训投入低

RED公司高层不重视人力资源培训。

通过对RED总经理的访谈得知，RED公司管理层认为员工培训是一项“不经济”的投资行为。

一是无法见到“立竿见影”的效果，投入产出不成比例，员工的长期成长靠自己就可以了；

二是其认为对员工培训有一定的风险，投入大量的成本进行培训的员工很有可能随时“另谋高就”白白损失了培训成本。

（二）培训缺乏管理

RED公司没有专门的人事部门，由财务总监兼任人事专员一职，负责公司各项培训事宜。

个人精力有限，而且个人判断带有主观性随意性，无法满足需求的动态发展，目前公司规模尚小，培训已经存在问题，随着公司规模的扩大，职员人数的不断增加，如果不设立专门的人事部门，进行培训需求分析的数据收集分析，培训计划制定，培训实施过程控制以及培训效果数据收集与评估，不断改进培训中存在的问题，培训效果会越来越差。

（三）培训体系不完善

1.缺乏需求分析

在RED公司，培训内容由兼职人事专员根据对员工的了解进行制定，对员工培训有一定的盲目性和随意性，并没有认识到深入细致的需求分析的必要性，培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

需求分析并不仅仅是简单的个人分析，还应该包括组织分析，任务分析。

由于RED公司忽视需求分析，培训未结合组织的战略目标，环境等因素，同时企业员工很难参与设计培训计划，自己的培训愿望不能得到及时反应，基本根据单位的安排参加培训，员工参与培训的积极性不是太高。

2.培训对象和内容过于狭隘

RED公司的培训对象不包括一线员工和高层管理者。

兼职人事负责人认为，一线员工仅仅从事简单的重复性劳动，不需要培训。

而高层管理者有丰富的实践经验，时间宝贵，同样不需要培训。

因此培训仅仅针对非一线员工（不含高层管理者）。

据调查，绝大多数的管理层出身于技术