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B:
0.2×
20+0.3×
15−0.5×
20=−1.5
A项目是比较有利的选择。
根据PMBOK,项目生命周期分为5个阶段:
启动:
项目正式被立项,并成立项目组,宣告项目开始。
计划:
定义和评估项目目标,选择实现项目目标的最佳策略,制定项目计划。
执行:
调动资源,执行项目计划。
控制:
监控和评估项目偏差,必要时采取纠正行动,保证项目计划的执行,实现项目目标。
结束:
完成项目验收,使其按程序结束。
3、为什么说项目计划不是一个文档,而是一个持续的策划过程?
计划是一个持续的过程,初步计划完成后需要根据执行情况进行必要的相应调整,计划的过程是一个调整的过程。
在进行项目计划时,一开始很难确定整个项目的详细进度,因为软件规模和工作量预算都比较粗糙,特别是大型的软件项目,项目估算的难度很大。
项目开始时,很难将所有的问题、风险都想到或考虑清楚,而且在项目过程中,软件范围、环境、资源等因素都有可能发生变化。
1、项目管理的要素有哪些?
怎样衡量项目是否成功?
项目管理的成功要素包括:
目标,组织,流程,工具和管理。
项目成功的标志:
在规定的时间内完成项目;
项目成本控制在预算之内;
功能特性达到规格说明书所要求的水平;
项目通过客户的验收;
项目范围变化是最小的或可控的;
没有干扰或严重影响整个软件组织的主要工作流程;
没有改变公司文化或改进了公司文化。
1、软件估算方法可以分为几类,请分别简单介绍。
1)分解方法,采用“分而治之”的策略,对软件项目进行分解,再采用逐步求精的方式进行估算,最后通过累加获得整体的估算结果。
2)算术模型,通过估算模型来产生估算。
3)专家判断或经验法,如德尔菲法(Delphitechnique)。
4)比例法是比较科学的一种传统估算方法,是基于类比的估算技术,根据过去类似的项目,直接进行类比获得当前项目的估算结果。
5)WBS估算法:
自顶向下估算模式,首先估算出项目一级的工作量,然后层层往下分摊,把上一层工作量分摊到下一层的阶段、活动或任务。
通常使用FPA方法或COCOMOII来估算项目一级的工作量。
自底向上估算模式,要求先估算出底层任务/活动一级的工作量,然后层层向上汇总到阶段和项目级。
通常使用QIF估算方法或专家判断来估算项目低层WBS元素的工作量。
2、质量管理包括哪几个过程,质量管理就是通过检验保证产品质量对吗,为什么。
质量计划、质量控制、质量保证;
软件质量管理贯穿于软件开发生存期全过程,提倡全面软件质量管理,除了检验产品质量之外,更强调缺陷预防,以过程管理为重,软件质量是做出来的,而不是测出来的。
3.某公司承担了一个项目,项目经理由小杨担任。
他将该项目分为了A、B、C、D、E、F六个活动,各活动所花费的时间、成本和前后的逻辑关系如表所示。
这是小杨担任项目经理以来的第一个项目,为了保证项目能够按时完成,他挑选了5名开发人员和他一起完成这个项目,他将项目包含的任务均匀的分给了每个人,并且为了不浪费时间,几乎不怎么开会。
项目进行到第7天结束的时候,他对项目进展情况进行统计发现:
实际花费25万元;
活动A、B、C、E均已完成,活动D、F还没有开始。
1、根据表画出相应的箭导图,并计算预期总工期为()天,关键路径是(),活动C的缓冲时间是()天。
2、请计算项目进行到第7天结束时的成本偏差(CV)和进度偏差(SV),并分析项目能否按时完成。
如果不能的话,分析导致项目不能按时完成的原因。
答案!
1、预期总工期为(12)天,关键路径是(B-D-F),活动C的缓冲时间是(4)天。
2、PV=6+8+6+5+8*50%=29;
EV=6+8+6+5=25;
AC=25;
CV=EV-AC=0;
SV=EV-PV=-4
项目不能按时完成:
项目经理首次担任,经验不足,进度估算不准确;
项目资源配置不足,只包括开发人员,其他类型的人力资源缺乏,应该增加特定资源;
将任务均匀的分配给了每个人,分配任务时应考虑每个人的能力水平和可支配时间等问题,进行合理分配;
开会次数少导致不能及时发现偏差,不能及时纠偏,应该增加周例会等,并且加强对阶段性工作的检查和控制。
1、请简单介绍扑克牌估算方法的估算过程。
扑克牌估算方法:
本质上是扑克牌,基于Delphi估算原理,可以快速估算出需要的数字。
(1)每位参与估算的开发人员发放一副估算扑克,扑克上边的数字标为斐波那契序列:
1,2,3,5,8,13,20,40。
(2)选择一个比较小的用户故事,确定其故事点(3-4人天的工作量),将该故事作为基准故事。
(3)选择一个用户故事。
(4)主持人朗读描述,主持人通常是产品负责人或分析师,当然也可以是其他任何人,产品负责人回答估算者提出的任何问题,大家讨论用户故事。
(5)每个估算者对该用户故事与基准故事进行比较,选择一个代表其估算故事点的牌,在主持人号令出牌前每个人的牌面不能被其他人看到,然后大家同时出牌,每个人都可以看到其他人打出的牌。
(6)主持人判断估算结果是否比较接近,如果接近则接受估算结果,转向(3)选择下一个故事,直至所有的用户故事都估算完毕,否则转向(7)。
(7)如果结果差异比较大,请估算值最高及最小的估算者进行解释,大家讨论,时间限定为不超过2分钟。
如果大家同意,也可以对该用户故事进行更细的拆分。
(8)转向(5),一般很少有超过3轮才收敛的现象。
在该方法中,参与的人员对于被估算的需求进行了充分的沟通,并综合了程序员、测试人员等各个角色的专家观点,融专家法、类比法、分解法为一体,可以快速、可信、有趣地进行估算。
在估算完故事点后,可以凭经验估算一个故事点的开发工作量,从而得到所有的用户故事的工作量。
也可以进行试验,试着开发一个用户故事,度量花费的工作量,得到开发效率,即在本项目中一个故事点需要花费多少工时,再去估算所有故事的工作量。
活动
时间(天)
成本(万元)
前导活动
2
6
5
8
C
D
4
A、B
E
3
C、D
F
7
A、E
2.某公司承担了一个项目,项目经理由小杨担任。
项目进行到第10天结束的时候,他对项目进展情况进行统计发现:
实际花费26万元;
活动A、B、C均已完成,活动D完成了75%,活动E、F还没有开始。
1、根据表画出相应的箭导图,并计算预期总工期为()天,关键路径是(),活动A的缓冲时间是()天。
2、请计算项目进行到第10天结束时的成本偏差(CV)和进度偏差(SV),并分析项目能否按时完成。
答案:
1、预期总工期为(15)天,关键路径是(B-D-E-F),活动A的缓冲时间是(3)天。
PV=6+8+6+8+6*(1/3)=30;
EV=6+8+6+8*75%=26;
AC=26;
1、系统集成项目收尾的时候,项目经理小张和他的团队完成了以下工作:
工作一:
系统测试。
项目组准备了详尽的测试用例,会同业主同其进行系统测试。
测试过程中为了节约时间,小张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分数据进行测试,保证系统正常运行。
工作二:
试运行。
项目组将业主的数据和设置加载到系统中进行正常操作,完成了试运行工作。
工作三:
文档移交。
小张准备了项目最终报告、项目介绍、说明手册、维护手册、软硬件说明书、质量保证书等文档资料直接发送结业主。
工作四:
项目验收。
经过业主验收后,小张派小李撰写了项目验收报告,并发送给双方工作主管。
工作五:
准备总结会。
小张总结了项目过程文档以及项目组各技术人员的经验,并列出了项目执行过程中的若干优点。
工作六:
召开总结会。
小张召集参与项目的一些人员参加了总结会,并就相关内容进行了讨论,形成了总结报告。
请指出本案例的六顶工作中哪些工作存在问题并具体说明。
1、工作一中,系统测试不能因为图快而只用可以通过的测试用例进行测试。
需要做完成的测试,包括使用边界值、错误数值等进行测试,看系统的强壮性。
工作二中,系统试运行应该是一个周期相对较长的活动,不能是简单的数据加载就算完成此环节。
并且只进行了正常操作并没有达到试运行的效果,还需要输入些非法数据等非正常操作,测试系统的运行状态。
工作三中,文档移交过程中直接发送给业主是不对的,需要当面移交并签字确认。
并且移交的不只是文档,还包括软件、程序代码等。
工作四中,验收报告需要双方共同来完成,并签字。
工作五中,经验教训的总结不应该是小张代劳,应该是各成员一起参与讨论。
并且不应该只是说优点,也要总结不足和教训。
工作六中,总结报告要提交给上级部门审阅,并保存在项目档案中。
2、某政府部门为了强化文档管理,实现文档管理全部电子化。
项目主要负责人希望该系统与政府部门正在建设的新办公大楼能够同期投入使用,因此该部门将原来预计的文档管理系统的开发时间压缩了3个月,然后据此制定了招标文件并进行了招标。
某公司长期从事系统集成项目,但是并不具备文档管理系统的开发经验。
在参与此项目的招投标时,虽然认为项目风险较大,但为了企业的业务发展,还是觉得投标,并最终中标。
张某被任命为该项目的项目经理。
考虑到该公司对此类项目尚无成熟案例,他认为做好项目风险管理很重要,就参照以前的项目模板,编制了一个项目风险管理计划,经公司领导签字后就下发各小组实施。
但随着项目的进行,各成员发现项目中面临的问题与风险管理计划缺乏相关性,就按照各自理解对实际风险控制和应对措施进行了安排,致使验收一拖再拖,项目款项也迟迟不能收回。
(1)请指出该项目经理在项目风险管理方面存在哪些问题?
(2)针对该项目的情况,请指出项目中存在的具体风险性,并简要说明。
(1)未经过评估情况下随意将原来系统开发时间压缩3个月。
风险管理计划编制存在问题,独自一人完成而没有邀请项目组其他成员参与。
没有安排识别风险的会议统一识别风险。
没有安排项目组成员进行定性和定量风险分析。
没有根据已经识别出来的风险规划风险应对。
实际项目进行中对于风险控制力度不够。
(2)进度风险。
系统的开发时间压缩了3个月。
时间的压缩会带来一系列的相关问题,对公司的项目管控带来极大的挑战。
质量风险。
公司不具备文档管理系统的开发经验。
技术、业务都存在比较大的风险。
管理风险。
在风险管理过程中缺乏规范的规划、识别、分析、应对、控制等措施,公司整体管理水平偏低。
人员风险。
张某作为项目经理,在经验和能力尚达不到管控项目的水平。
开始
H1-8
H2-5
H3-10
H4-15
H5-7
H6-12
H7-11
H8-9
3、请根据下表的活动历时和活动关系图画出前导图、箭线图,并指出关键路径及各个活动的最早开始时间和结束时间、最晚开始时间和结束时间、缓冲时间。
活
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