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2、直线职能制:
以直线制为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
是一种集权和分权相结合的组织结构形式,有助于提高管理效率,适用范围广。
职能部门增加,各部门横向联系业务和协作更复杂和困难,厂长无暇顾及企业面临的重大问题。
3、事业部制:
也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
遵循“集中决策,分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。
1权力下放2提高企业经营适应能力;
3实现高度专业化,4责任和权限明确。
容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀现象;
容易忽视企业整体利益。
适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。
4、矩阵制:
是职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,它的最大特点在于具有双道命令系统。
将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来,有利于沟通、解决问题;
组建方便;
较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。
组织关系比较复杂。
5、子公司和分公司:
子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
特点:
子公司有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产,并以此承担有限责任,可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
分公司是母公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。
分公司没有自己的独立名称,没有独立的章程和董事会,其全部资产是母公司资产的一部分。
部门结构设计内容:
部门结构:
企业内部的部门是承担某种职能模块的载体,按一定的原则把它们组合在一起,便表现为部门结构。
1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门;
2、将它们组合起来,形成特定的部门结构。
在设计中,最关键的是对部门结构的选择和规划。
部门结构模式:
直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。
这些结构模式本身贯穿着一定的组合原则,包括以工作和任务、成果、关系为中心的组织设计原则。
1、以工作和任务为中心来设计部门结构:
其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等组织结构模式,也就是广义的职能制组织结构模式。
这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。
2、以成果为是中心来设计部门结构,通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。
事业部制一般在大型企业中采用,具有高度的稳定性,又具有较强的适应性。
管理费用较多。
模拟分权制结构中的各个部门和单位,由于企业生产技术上的联系紧密,不能完全拥有自治权,当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用。
其明确性不强。
3、以关系为中心的来设计部门结构,将其他组织设计原则加以综合应用,通常出现在一些特别巨大的企业或项目中。
缺乏明确性、稳定性,实用性差。
部门结构的选择考虑因素:
1、企业规模的大小。
规模较小,宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构;
规模较大,宜选择以成果为中心设计的部门结构;
规模特大,考虑采用以关系为中心设计的部门结构。
2、各部门工作的性质。
部门工作以利润为中心,采用事业部制;
部门工作以成本为中心或以责任为中心,适宜用直线制或直线职能制。
3、外部环境的复杂程度和变化速度。
如果外部环境稳定,对企业的影响因素比较简单,宜采用职能制结构;
反之采用事业部制;
4、企业的技术状况。
采用直线制或直线职能制在很大程度上受技术状况制约。
技术先进,层次就越少,否则就越高;
5、企业成员的素质状况:
成员素质高,更愿意接受以减少层次和成果为中心设计的部门结构。
否则衽以详细分工和任务为中心。
组织结构诊断:
是针对企业组织结构存在的问题,通过调查分析,找出原因,提出可行的改进方案,进而帮助指导实施的一种管理改善活动,它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。
组织结构调查必备资料:
1、工作岗位说明书;
2、组织体系图:
金字塔式;
3、管理业务流程图:
四项内容(业务程序;
业务岗位;
信息传递;
岗位责任制)。
组织结构分析:
一、组织结构现状与分析:
三个方面。
1、随着内外环境变化,从而导致企业经营战略和目标的改变,需要增加哪些新的职能?
哪些原有职能需要加强?
哪些陈旧职能可以取消或合并?
2、哪些是决定企业经营的关键性职能?
明确后应置于组织结构的中心地位。
3、分析各种职能的性质及类别。
二、组织决策分析:
考虑因素:
1、决策影响的时间;
2、决策对各职能的影响面;
3、决策者所需具备的能力;
4、决策的性质。
三、组织关系分析。
企业战略与组织结构关系:
组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。
1、钱德勒得出结论:
组织结构服从战略;
2、发展阶段决定组织结构形式;
3、战略前导性与结构滞后性。
企业战略变化快于组织结构变化,组织结构变化慢于组织战略变化。
企业采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整,主要战略有:
1、增大数量战略;
2、扩大地区战略;
3、纵向整合战略;
4、多种经营战略。
企业组织机构外部环境:
5种。
1、政治和法律环境;
2、经济环境;
3、科技环境;
4、社会文化环境;
5、自然环境
岗位分析的目的和要求:
岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。
1、制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度,有效地调动员工的生产积极性;
2、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题,促进人事管理的科学性;
3、设计科学合理的岗位培训规范,以便提高对员工培训的针对性、实用性;
4、改进工作设计,改善劳动环境,减轻员工的劳动强度,创造健康、安全、舒适的工作条件。
岗位分析研究任务:
1、岗位描述;
2、岗位要求。
工作岗位分析的内容:
1、岗位名称的分析。
包括工种、职务、职称、等级。
2、岗位任务的分析;
3、岗位职责的分析;
4、岗位关系的分析;
5、岗位劳动强度和劳动环境的分析;
6、岗位对员工的知识、技能、经验、合格、体力等必备条件的分析。
以上1-5项构成岗位描述的主要内容;
第6项主要侧重岗位对员工必备条件的分析研究。
岗位设计应满足:
1、企业劳动分工与协作的需要;
2、企业不断提高生产效率,增加产出的需要;
3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上需要。
岗位分析的中心任务:
是要为企业劳动人事管理提供依据,保证事(岗位)得其人,人(员工)尽其才,人事相宜。
岗位分析的结果——说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。
改进岗位工作设计的内容:
三方面入手。
1、扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务:
采取措施:
1)工作扩大化;
2)工作丰富化。
可考虑5个因素:
多样化;
任务的整体性;
任务的意义;
自主权;
反馈。
2、工作满负荷。
是改进岗位设计的一项基本任务。
3劳动环境的优化。
应考虑:
1)影响劳动环境的物质因素。
3、方面。
工作地的组织;
照明与色彩;
设备、仪表和操纵器的配置。
2)影响劳动环境的自然因素。
岗位设置的基本原则:
组织中岗位设置是由该组织的总任务决定的,因事设岗是设置岗位的基本原则。
应考虑4方面内容:
1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则;
2、所有岗位是否实现了有效配合?
是否足以保证组织的总目标、总任务的实现?
3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应?
它与上下左右之间的相互关系是否协调?
4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则?
岗位工作设计的目标:
是最大限度地提高工作岗位的效率,同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求。
工作设计的前提是对工作岗位的分析,明确岗位的工作要求和人员要求。
岗位工作设计:
是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来,以满足员工和组织的需要。
岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。
人力资源规划:
又称人力资源计划。
它是企业总体规划的重要组成部分,在整个人力资源管理活动中占有重要地位,是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,直接影响企业整体人力资源管理的效率。
人力资源规划是指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相应的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。
狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需预测,并使之平衡的过程,实质上是企业各类人员需求的补充规划。
广义指企业所有各类各种人力资源计划的总称。
规划期限:
长期规划(五年以上)、短期计划(一年及以内的计划)、中期计划(介于两者之间)
人力资源规划的总目标:
确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构),实现人力资源的最佳配置,最大限度地开发和利用人力资源潜力,有效地激励员工,保持智力资本竞争的优势。
人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
又被称为人力资源管理活动的纽带。
企业人力资源规划
从内容上看,可以区分为:
战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。
战略发展规划即人力资源战略规划,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。
组织人事规划包括:
1、组织结构高速变革计划;
2、劳动组织高速发展计划;
3、劳动定员定额计划。
企业劳动组织
可分为企业的和社会的两方面。
企业劳动组织的任务:
按照分工协作的原则,合理配备劳动力,充分调动每个劳动者的积极性,节约劳动力;
正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系,做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作;
随着生产的发展,不断地采用相适应的科学的组织形式,保证用人少、效率高,完成和超额完成生产任务。
企业劳动组织的内容:
1劳动分工与人员配备;
2劳动组织的形式;
3劳动力的构成;
4工作时间和轮班制的组织;
5工作地的组织;
6操作合理化
对企业劳动力的构成进行分析研究,掌握其规律性,是合理组织劳动力的必要手段。
岗位分析的作用:
1、为企业选拔、作用合格的
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