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一、XX年工作总结
XX年围绕公司项目管理的目标及要求,在公司董事长,财务、行政副总的领导及相关部门同事的支持下,我主要做了以下几方面的工作:
1、积极负责完成公司的项目立项、组织报批的具体实施工作。
XX年总公司完成9个项目的申报工作。
有4个被立项,4个未被立项,
1个项目正处在申报过程中,涉及部门主要为省、市、区农业局,省、市乡镇企业局,市科技局,市经委、市商务局、市资源创新办等部门,项目申报扶持资金144万元,实际到位资金102万元,正在申报的资金有50万元。
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生态园完成13个项目的申报工作。
有10个项目被立项,3个项目正处于申报过程中,涉及石林县财政局、农牧局、水利局、科技局等部门,项目申报扶持资金158万元,实际到位资金万元。
两项共计:
XX年完成22个项目申报,14个项目被立项,申报立项资金302万元,实际到位资金万元。
项目的组织报批、立项,确保公司能够争取一切有利政策、得到资金扶持是项目部的重要工作内容,在XX年,项目部的工作得到了各位领导及同事们的大力支持,取得的成绩与在坐的各位是分不开的,在此我对大家表示感谢!
2、研究与公司项目相关的产业信息,搞好对外公关,最大限度提高项目立项的可能性。
做好项目工作最重要的就是要时时研究整理国家、省、市、县各相关部门的产业政策,收集整理与项目相关的第一手的、最新的产业信息。
(例如:
相关部门领导,执行人员的信息如:
姓名、电话、地址、爱好等)。
随时更新、维护,对内及时向公司领导汇报项目信息情况,保障项目执行的质量及效率。
对外搞好政府相关部门领导及项目负责人的公关工作,抓住每一次机会,做好项目申报书,最大限度提高项目立项的可能性。
大家都清楚,只有项目被立项,最终才能得到相关部门的资金扶持。
而要使项目能顺利立项,把相关部门领导及负责人的关系搞好才是最关键的因素,如果关系不好,再好的扶持项目也争取不下来。
所以项目部的工作就比较特殊些,很多时候都在外面跑,下了班还得去搞公关。
在外代表了公司,必须注重个人形象,保持着装整洁大方,接待约访领导,在不同的环境下注意肢体语言的表达、谈话的语气、内容,在工作当中要学会察言观色,用心观察周围的人和事。
也就是“在什么场合讲什么话,见什么和尚念什么经”!
同时,项目部的工作讲时效性、灵活性;
为此,我尽心尽力,不断提高自身思想素质,学习、掌握项目专业知识,及时更新维护好项目信息,提升社交礼仪行为能力,注意每一个细节,对外公关时按“有理、有节、有度”的标准要求自己,确保自己良好的形象,不给公司丢脸,积极宣传、提高公司的知名度、美誉度!
例如,在接待细节上我是这样要求自己的:
(1)提前向财务支取钱款,数额大的请常务副总签字认可。
(2)提前预定用餐地点,订包房如有变动临时再做安排。
(3)如有需送礼的领导,要做到隐秘进行,不可大肆宣扬。
(4)用餐时跟领导保持沟通交流,尽力营造好用餐气氛。
(5)饮酒不能过量,要时常保持清醒的头脑,不能喝醉当众出丑、损坏公司形象。
(6)用餐完毕后快速结帐,如有其它人员陪同,需安排剩菜的打包,做到不浪费。
(7)迎送好领导,让领导感受到万家欢人的热情,乘兴而来,满意而归。
3、研究制定公司项目管理制度,工作程序,预算和控制每个项目的费用开支。
作为公司项目部经理,我在行政部的协助下,制定和完善公司项目管理制度,使项目从可行性研究、报批、立项到具体实施的每一个环节更加科学合理、制度化,不断学习和总结工作,按制度要求开展项目管理,详细做好每一个项目的运营预算,按“量入为出、高效、节约”的原则做好每一个项目的管理,使公司的收益最大化。
4、重点组织和安排好XX年度中秋、春节两大传统节日的送礼公关活动。
中秋和春节是我们国家历史悠久的传统节日,也是合家团圆、共享幸福的美好时刻,作为礼仪之邦,选择在这两个节日安排公关活动无疑是最好的,公司领导非常重视两个节庆的公关工作。
XX年,在行政部的协助下,项目部提前一个月做出节庆公关计划,呈报给上级领导审批。
并于两节前完成了公司礼品的赠送,因为这项工作泛围广、工作量较大,单靠项目部一个人是无法完成的,很多时候都得到了各部门人员的协助,特别是*总、*副总、*副总等几位领导,在节庆前每天晚上都会同我一起忙到晚上10点多钟,对我的工作帮助很大。
两节的公关活动,主要以赠送公司生产的礼盒为主,因此,有力地树立了公司的形象、提升了公司的知名度、美誉度。
为项目部的工作开始打下了最坚实的基础。
在今后的工作中,我要不断总结经验,将这一项工作做得更好!
二、XX年度项目部工作主要有以下不足之处
1、项目管理制度有待进一步完善,项目的报批立项率及监督、反馈工作有待于提高;
2、项目的立项内容单一,今后的工作中须发掘、更新报批项目,切实促进企业的生产发展。
3、对外公关工作自己完全能够胜任,但对内的项目可行性研究、立项申请书的编制等工作觉得难度较大,这主要是因为自己的文化科学知识水平薄弱,电脑运用不熟练所致。
总结过去,我感到我的工作还有许多不足。
关键是今后还应该加倍学习,特别是向公司领导和各位同事学习,努力探索,认真总结,积极改进,争取在新年度的工作中作出更好、更新、更大的成绩。
三、XX年年项目部工作计划
1、年度工作目标
XX年度计划申请各项扶持资金项目不少于12个。
其中总公司不少于8
个,争取扶持资金180万元,生态园不少于4个,争取扶持资金320万元,共计划申请各项扶持资金500万元。
2、完善项目工作制度、按公司要求作出详细的项目工作年度计划,把工作细分到每一个季度、每一个月,做好项目的监督和反馈,做到工作有目标、计划、岗位工作职责和工作考核落实到位。
3、出台完善的项目预算制度,进一步规范项目运营费用管理,对每一个项目做好预、决算,保证项目收益最大化。
4、学习海尔公司的“日事日毕、日清日高”精神,使自己当天的工作当天完成,每一天都要比前一天提高效率。
加强学习,争取尽快掌握电脑,发挥自己善于公关的长处,不断打造和提升公关技巧、能力,努力学习以弥补自己文化和知识的不足。
尺有所长、寸有所短,战争讲究以己之长攻敌之短,人生如要成功,就需要发挥自己特有的优势,虽然我有很多不足,但我有大家的支持和帮助。
我相信,只要我发挥自己的优势,就一定能将XX年度项目部的工作做好!
工作总结与计划2
项目目标:
包含进度,成本,质量三个方面的目标.其中成本主要是人力资源的投入.而质量目标一般应该是产品进入维护阶段后的缺陷泄露情况.项目进行过程需求,设计和开发各阶段相关工件需要达到的质量要求.这三个要素是项目的主要目标,相关还可能存在其它目标.如你需要控制项目范围的变化幅度,你需要在项目过程中人员技能水平提高了怎样一个水平,你对各过程定义的偏差限度等.整个项目管理过程和阶段的活动都是围绕相关目标进行,在有限的资源情况下按时按质的完成项目.
假设和约束:
假设和约束最大的区别就是一个是确定的,一个是不确定的.假设最重要的是要出一个依据,这个依据对项目计划过程和项目目标的实现造成影响,但根据项目现在已知因素又无法确定这个依据是否是一定成立的.而约束则是这个依据一定是成立的,项目必须遵循这个依据.所以假设的例子有项目假设在进入设计开发阶段后编码人员能够到位,假设项目执行过程中范围偏差不会超过10%,假设项目估算依据的历史估算数据是真实可信的.而约束我们考虑因素同样是从项目几个要素考虑,从进度,资源和质量等.另外要考虑的就是技术约束,如项目所使用的开发工具,技术架构,必须遵循的技术标准等.如项目必须使用**标准开发网页以满足不同浏览器浏览,项目资源约束在**人内,项目必须在**日发布版本等.
项目验收标准:
太重要了,这是项目收尾的一个重要依据,项目收尾时候的项目验收必须通过项目验收标准进行,防止扯皮.项目的的产出是产品,服务和成果.对于每项都必须定义明确的验收准则和标准.因此项目交付物必须是可以验证的,如果是一个不可验证的东西则不能称为项目的交付物.
角色和职责:
这个一定要分清楚,职责和职务一般只有一个,但其可以承担多个角色的任务.角色和职责间是一个多对多的关系.如评审员就是一个虚拟的角色,可能并没有一个专门这样的职务.但需求,设计,开发或测试人员都可以担任评审员.
项目自定义过程:
CMMI三级的一个重要概念,项目应该是依据组织级的标准过程来定义项目自己的过程,组织级可以定义相关的裁剪标准,项目依据裁剪标准对保证过程进行裁剪得到自定义的项目过程.由于多过程或输出控件的控制问题,一般CMMI并不推荐采用敏捷或迭代的方法论或生命周期模型,现在有专门的AgileCMMI,是研究的一个重要话题.
里程碑和基线:
里程碑就是对上阶段的工作进行总结和评审,确认阶段的交付物是否达到了要求和质量标准,确认是否可以进入下一个阶段的工作.里程碑的总历时为零.在里程碑达到并评审通过后,可以对里程碑的所有交付物进行基线,基线的对象是配置项,基线的目的是保证工作产品的一致性,基线的工作产品做为下一个阶段活动和任务的自己输入和依据.
项目的方法,工具,技术和标准:
这几个因素都是重要的项目要素,而对于敏捷方法论或敏捷项目管理则更强调这些要素.项目在资源和进度等都能够满足项目需求情况下仍然失败很多时候的原因就是方法,工具或技术的选择上面出现问题.
估算:
项目允许的工作量偏差或规模的偏差一般在20-30%左右,而进度偏差一般要求更严格,因此对于估算的准确度最好能够在80%以上,如果估算不准确将导致后续频繁的调整进度计划.项目管理或计划是一个渐近的过程,因此估算最好能够做两次,在软件需求出来后再进行一次估算,估算较为准确的设计开发工作量.由于功能点估算一直存在的估算项无法和最终的活动和任务对应起来,估算的数据功能的EIF和ILF无法分解到事务功能上面的问题,因此个人认为功能点估算更适合做项目总规模的一个估算.根据总规模/生产率得到一个较为可信的项目周期数据.专家法和三点法估算是我们常用的估算方法,三点法可以通过PERT计算出一个最可能的估算值,同时得到一个项目周期的估算范围数据.
进度计划:
再来谈下顺序问题,首先是确定清楚范围,选择项目的生命周期模型,然后进行顶层WBS分解,对分解后的WBS进行规模的估算,根据历史的生产率数据推算出相关的工作量数据.根据WBS确定出相关的活动和任务,对活动进行排序和建立依赖关系,确定项目的角色责任矩阵和资源分配准则并根据该准则对活动安排资源,绘制网络图确定关键资源和关键路径,排进度表并对资源进行平衡.
在对任务分配资源的时候,优先保证关键资源分配到关键任务上面,同时当关键资源承担多个任务的时候一个普遍原则是:
设A1,B1是两个关键任务,A的后续依赖任务是A2,B1的后续依赖任务是B2,A1可以比B1早3天开始,A2到结束关键路径长为L1,B2到结束关键路径长为L2.
A.当两个从后续任务开始算起的关键路径长差不多时,关键资源优先开始可以提前开始的任务。
即优先开始A1任务。
B.当L1比L2短3天以上时候,这个时候反而要优先开始B1
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