汇仁集团绩效考核规程DOC 32页Word文档格式.docx

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一释义9

二季度绩效考核实施9

三年度绩效考核实施9

四部门绩效考核程序9

五部门绩效考核流程图11

第三部分个人绩效考核12

一释义12

二考核方式12

三季度绩效考核实施12

四年度绩效考核实施12

五个人绩效考核结果分布12

六个人绩效考核程序13

七个人绩效考核流程图15

第四部分绩效考核结果使用16

一释义16

二绩效结果与绩效工资发放16

三绩效改进计划17

四薪资调整18

五员工发展档案18

六晋/免职18

七权限说明18

八有效时间18

第五部分附则19

一考核用表19

二员工考核结果正态分布建议处理方式：

19

第一部分

总则

1．绩效考核的释义与原则

绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩罚等因素挂钩，实现对员工的激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不断提高员工的工作能力与态度，完善企业人力资源管理体系，最终达到企业绩效最大化的一种综合的管理理念和方法。

绩效考核体系应当坚持以下原则：

1．1公开性原则：

企业所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准和规则；

考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通；

1．2客观性原则：

尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素；

1．3差别性原则：

承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义；

1．4层级性原则：

直接上级作为主要考核者，保证考核结果的真实性；

1．5常规性原则：

绩效考核是各级管理者最重要的日常工作之一，对下属做出正确的评价，帮助下属改进工作工作绩效是各级管理者的重要职责。

1．6激励性原则：

绩效考核主要是通过激励达到提高工作绩效之目的，任何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严厉的处罚。

2．绩效考核的适用对象

汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和员工绩效考核，二者相对独立但又紧密联系。

2．1部门绩效考核体系

部门绩效考核体系是指对某个相对独立部门的整体业绩进行的考核，适用于集团各级部门，包括：

一级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公司）。

（集团部门层级的划分见附录）

按照被考核的一级部的性质可以将部门考核体系分为三类：

序号

部门类别

包括的一级部门（公司）

类别一

利润中心

科研营销公司、上海汇仁医药公司、植物药业公司

类别二

业务部门

研发事业部、采购事业部、制造事业部（含汇仁药业公司各车间）、OTC营销部、处方药营销部、基建部、上海汇仁制药公司

类别三

职能管理部门

人力资源部、行政管理部、财务管理部、运营保障部、总裁办、质量管理部、投资发展部、信息化管理部

对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。

2．2员工绩效考核

2．2．1员工绩效考核的适用范围是集团所有正式员工，但不包括以下人员：

a）集团总裁、副总裁

b）兼职、特约人员

c）上岗不足２０天者

d）考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2者

e）严重违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的员工

f）本绩效考核方案针对集团职能管理部门、制药业务板块的员工，医药流通和植物药业业务板块员工的考核可参照本办法进行

2．2．2根据员工工作性质和层级的不同，将员工绩效考核分为四个体系、三个层次：

一线生产体系

一线销售体系

技术体系

管理/事务体系

高层

/

技术人员考核体系

高层管理人员考核体系

中层

中层管理/事务人员考核体系

基层

基层生产人员计件薪酬考核体系

基层销售人员提成薪酬考核体系

一般管理/事务人员考核体系

根据上表，员工绩效考核分为六个相对独立的体系。

不同体系将采取不同的考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。

3。

绩效考核权限

3．1考核者

考核的日常执行者为被考核对象的直接上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行审核。

考核者必须将绩效考核作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。

在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。

3．2人力资源部

人力资源部为集团绩效考核的归口管理部门，负责组织与督促绩效考核的实施，汇总绩效考核的结果，同时接受并组织处理绩效考核方面的员工投诉。

3．3运营保障部

运营保障部对集团绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的问题有权进行调查与建议，对绩效考核的实施效果有权进行监督与检查。

3．4特殊权限

3．4．1集团直属一级部门的部门绩效考核，由运营保障部组织实施，总裁对考核结果进行审核确认；

3．4．2当对高管层进行全方位考核时，由人力资源部总监组织实施。

在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。

被考核对象的上级、平级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。

4．绩效考核的基础

集团年度规划是绩效考核的基础。

年度规划包括经营目标、年度预算、策略与措施及季度分解等内容，这些都会对绩效考核产生重大影响。

集团年度规划确定后，集团直属一级部门结合部门职能对集团规划进行分解，形成部门的年度和季度工作目标与计划。

各级部门与员工的工作计划、考核指标与标准将根据以上目标与计划来确定，并成为绩效考核的重要依据。

年度经营目标与预算的确定流程如下：

4．1上年度12月1日前，召开下年度目标会议，启动年度经营目标和预算的制定工作；

4．2上年度12月15日前，确定集团下年度总体经营目标、年度预算和各季度目标；

4．3上年度12月15日前，将集团总体经营目标、年度预算和各季度目标分解到各事业部（业务板块）；

4．4上年度12月25日前，将年度和季度经营目标和预算分解到集团直属各一级部门；

4．5上年度12月31日前进行汇总平衡，形成集团下年度总体规划，并下发执行；

4．6每年3月15日、6月15日、9月15日，召开集团季度经营目标与预算会议，总结当季经营目标与预算完成情况，调整并确定下季度集团经营目标和预算。

4．7集团年度经营目标与预算的确定工作由运营保障部负责组织实施。

5．绩效考核内容及频次

绩效考核所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效考核体系的考核内容。

5．1部门的绩效考核内容

部门绩效考核采用关键业绩指标（KPI）方式进行，考核指标分为四个方面：

财务类指标、客户类指标、内部业务类指标以及创新与学习类指标。

财务类指标是与收入、成本、费用、利润等相关的指标。

如销售收入等。

客户类指标关注客户的评价，包括外部客户和内部客户。

如内部客户满意度、经销商满意度等。

内部业务类指标指各部门为达成目标，必须和应该具备的业务技能和特征以及必须和应该达成的业务结果，对工作质量、员工技能、生产效率、生产周期能产生影响的各种内部经营管理因素等。

如劳动生产率、一次合格率等等。

（找与汇仁密切相关的指标）

创新与学习类指标指关注部门改革与提高、长期发展的能力。

如新产品销售收入、业务流程优化等。

5．2员工绩效考核内容

员工绩效考核包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面的内容：

5．2．1工作业绩

5．2．1．1二级部门以上（含）负责人的绩效考核内容与其负责部门的内容一致。

5．2．1．2一线生产工人按制造事业部相关计件工资考核办法进行考核。

5．2．1．3一线销售人员（分总以下）按OTC营销部和处方药营销部销售人员工资体系相关内容进行考核。

5．2．1．4其它员工的工作业绩考核采取月度工作计划的方式进行。

5．3绩效考核的频次

5．2．1．5员工工作业绩的考核频次为月度。

5．2．2工作能力和工作态度

工作能力与工作态度的考核频次为季度。

5．2．3每年年终汇总各季度考核结果，得出全年考核结果。

5．2．4各考核内容的权重

（列表说明，不同序列岗位的权重有所不同）

5．3绩效考核指标的设计直接反映了公司的核心价值理念，为公司战略目标的实现服务，体现了公司当前需要达成的目标或具备的业务能力。

随着公司的成长发展和外部条件的改变，绩效指标的内容将相应的加以调整。

6．绩效考核等级标准

6．1在对部门和员工的绩效进行考核时，均采用等级评价的方式进行处理，评价等级一般分为五级。

6．2部门绩效考核指标及衡量标准在《各部门绩效考核指标》中均有明确的规定。

6．3员工工作业绩的考核标准，可参照下面所列的较为通用的等级描述（工作能力与工作态度可参照如下标准划分等级）：

等级

目标达成情况

说明

A

出色

（15分）

135%以上

工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：

在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。

B

优良

（12分）

115—135%

工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：

严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。

C

常态

（10分）

95—115%

工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：

基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。

D

需改进

（7分）

75—95%

工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：

偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。

E

不良

（3分）

75%以下

工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：

工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

第二部分

部门绩效考核

7．部门绩效考核的总体流程

对各被考核部门实施绩效考核时，原则上按照以下流程执行：

步骤一：

指标确认

▪考核期前规定工作日内，如各部门（分公司、部、中心、室）认为原有考核指标及衡量标准需要调整，则填写《组织绩效指标调整表》，提出考核指标调整建议，报考核者和人力资源部审批；

▪人力资源部将审批后的考核指标反馈给相关部门，考核者与被考核部门对调整后的考核指标共同签字确认，作为本考核期的考核依据；

▪人力资源部和被考核部门对调整结果备存。

步骤二：

绩效评估

▪信息提供

-考核期结束后的规定工作日内，各部门填写《XX公司满意度评价表》、各部及中心填写《各部门提供信息表》，提交人力资源部；

-各部门之间的满意度评价，是依据《部门互评关系表》，对相关部门进行评价；

-由人力资源部进行满意度调查数据的结果统计，并对部门提交信息进行分类，向部门直接考核者提供考核所需的各类信息；

▪绩效评估

考核期结束后规定工作日内，考核者依据考核指标对下属部门的工作业绩进行考核评分，