华为价值的创造评价和分配.pptx
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华为价值的创造评价和分配.pptx
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价值的创造、评价和分配,以奋斗者为本阅读分享,目录,1.何为价值2.全力创造价值3.正确评价价值4.合理分配价值,1.何为价值,价值,是人类用于衡量达成精神共识所耗费的物质资源的尺度标准。
1、企业的价值是什么?
企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。
办企业一定要使客户满意,这是生存基础;也要使股东满意,这是投资的目的;同时也要使贡献者满意,这是持续发展的推动力。
2、华为是什么?
华为是一个功利集团,它的一切都是为了实现目标而努力的,企业文化是围绕一种目标来实现的,就是要具有商业的价值和利益。
3、华为公司的最低纲领是什么?
我们首先得生存下去,生存下去的充分且必要条件是拥有市场。
没有市场就没有规模,没有规模就没有低成本。
没有低成本、没有高质量,难以参与竞争,必然衰落。
思考:
与公司的文化是否类似?
有什么感触?
2.全力创造价值,来源,要素,文化支撑,两个轮子,价值,顾客的利益所在,就是我们生存与发展最根本的利益所在。
劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。
以客户为中心、以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。
胜则举杯相庆,败则拼死相救。
狼性。
管理第一,技术第二。
公司一次创业时期是一手抓产品开发,一手抓市场建设;现在二次创业时期就是要加强管理建设。
以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的,一个以客户需求为中心,来做产品;一个以技术为中心,来做未来架构性的平台。
企业的发展,必须摆脱对技术、资本、人才的依赖,才能逐步走向自由王国。
思考:
我们在工作开展过程是否清楚认识到了工作的价值?
为保证工作输出的价值,我们有哪些资源、有什么方法、如何提升?
3.正确评价价值,3.1价值评价的导向与原则,责任与结果导向:
我们坚持责任结果导向的考评制度,对达不到任职目标的,要实行降职、免职,以及辞退的处分。
市场的竞争会更加激烈,公司不可能是常胜将军,我们无力袒护臃肿的机构以及不称职的干部。
贡献导向:
只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。
商业价值导向:
我们的目标不是要培养科学家,是要培养商人。
突出重点、抓主要矛盾原则。
华为公司形左实右的情况很严重。
生产总部对插件工也考基本法,考不好还把人家给辞退了。
莫名其妙。
基层员工踏踏实实做好本职工作,遵守道德规范就是基本法。
分级、分类原则。
基层员工强调做实,强调做实的价值评价,使得做实的人有合适的待遇和地位。
如果过分强调中、高级干部层面的“狼”性,会导致整体做实不够,基层轻浮;而过分强调基层面的价值体系,会导致公司沉淀,死气沉沉。
对大多数问题,我们要寻求对立统一的合适的度,但在这个问题上要截然分开。
对不同层级的员工,以岗位职责为基础,以客户需求为牵引,关注不同的考核关注点。
高层领导:
关注长期综合绩效目标的大成和对公司长期利益的贡献,重视团队建设和干部后备队建设,不断提升领导力素质,确保公司的可持续发展。
中高层主管:
兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实,关注团队管理、干部员工培养和业务运作,提高业务和干部培养的成功率,使之带领的团队持续地产生更大的绩效。
中基层员工:
关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范,强调实际任务的完成和绩效不断改进。
3.正确评价价值,向目标倾斜原则。
去年年底研究一个货款回收现金流管理的文件,说内部要分清责任,每个项目去评审,谁承担多少背多少。
如果我们内部要讨论责任问题,带来的结果就是内战内行,外战外行,我们所有的矛盾都会变成解决部门之间的内战。
所有精力都应集中在生产力上,不要集中在分配力上。
以后各部门的考核,全部以最终目标的实现进行责任分担、利益共享。
不允许自己设立阶段性考核,不顾全流程的做法。
3.2价值评价的方法与标准,销售收入、利润、现金流三足鼎立。
单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂,单纯地追求利润会透支未来,不考核现金流将导致只有账面利润。
围绕公司战略目标解码,不能各部门孤立地建立KPI指标。
贡献大于成本。
不要把我们的干部标准,变成员工标准,我们只选拔认同我们价值观,并比别人卓越贡献的人做干部。
员工只要遵守劳动纪律,我们就按他的贡献付给他酬劳,贡献小于成本的就劝退。
人均效益提升的基础是有效增长。
3.正确评价价值,3.3价值评价的误区,不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。
公司对人的评价是现实的,不在你理想有多大,而在于你的实际贡献。
知识是劳动的准备过程,劳动的准备过程是员工自己的事情,是员工的投资行为。
辛苦的无效劳动。
一定要提高效率,并不是说埋头苦干就行。
我们不主张加班加点,不该做的事情要坚决不做。
产品开发的技术导向。
技术是重要的一个手段但不是唯一手段,更重要的手段是满足客户需求。
研发体系最容易犯的错误就是谈这个人有没有技术,而我不谈技术,我就谈这个人贡献有多大。
做一个简单的商品,卖得多也是贡献。
长官导向。
下级看领导脸色行事,在事情的判断上,不是以客户需求为导向,而是看主管是否认可,只要按主管的意见做,即使错了,也是主管的责任,自己不用承担责任。
这是公司存在的大问题。
长官导向不扭转,公司就会偏离客户导向,就会衰退。
对当事人的衡量依据,不是用长官意志来衡量,而是要以对客户价值做出的贡献大小来衡量。
以考试定级。
我们不是以懂什么来作为评价一个人的依据,而是以会干什么来作为评价依据。
思考:
我们在工作开展过程注意到了价值评价的正确性了么?
4.合理分配价值,4.1价值分配的指导方针,向奋斗者、贡献者倾斜。
导向冲锋。
不让雷锋吃亏。
利出一孔。
保障企业的可持续发展。
促进组织的均衡发展。
防止高工资、高福利对企业的威胁。
客户是绝不肯为你的光鲜及高额的福利多付一分钱的。
我们的任何渴望,除了用努力工作获得外,别指望天上掉馅饼。
公司短期的不理智的福利政策,就是饮鸩止渴。
4.2正确处理价值分配中的矛盾,凝聚与耗散。
企业与利益攸关者。
华为就是要建立一个利益共同体,这个共同体中不仅仅是我们全体员工,也包括供应商和华为的用户。
战略伙伴并不等于没有矛盾,不等于没有冲突,重要的是以什么样的策略与修养来对待矛盾和冲突。
我们要获得合理的价格和及时的供应,并不一定通过冷漠地对待供应商,不一定要通过敌视来获得。
友谊并不等于让步,尊重和谦虚不一定是软弱,目的是要双赢,我们要有策略,要有修养,要有原则,也要灵活。
我们不要敌视竞争对手。
其实他们是我们重要的老师。
4.合理分配价值,个人与集体。
我们只有一个理想,就是华为公司的理想,每个人都要为公司的理想发挥你的才干,因而也就实现你的理想。
要提高核心竞争力,需要能干的员工,但你必须符合公司的总潮流。
短期与长期。
刚性与柔性。
平衡与打破平衡。
我们的奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜。
差距是动力,没有温差就没有风,没有水位差就没有流水。
能力强的人要提升任职资格,贡献大的人要提高奖金。
因此提高任职资格的人奖金就可以让一些给别人,奖金要给贡献大的人多发一点,贡献大的人不一定能持续贡献,提高任职资格是认为你能持续贡献。
劳动与资本。
劳动者与奋斗者。
历史贡献者与当前贡献者。
公平与效率。
4.合理分配价值,公平的相对性与绝对性。
不同的人从不同的角度,对公平、公正的认识是不一样的。
这个世界本来就没有公平,只有那些本分、知足的员工才有培养前途。
你是来打工的,主要看给你的报酬是否与贡献吻合。
别人挣多少,与你有什么相干。
攀比心理会导致华为的失败。
年轻人幻想多,我们不要给他们任何幻想。
不要去迁就人才,特别是我们公司内部环境比较宽松,过分的民主,过多的幻想,会破坏这个环境,物极必反。
真正绝对的公平是没有的;生活的评价是会有误差的,但绝不至于颠倒黑白,差之千里;要承受得起做好事后受委屈,没有一定的承受能力,今后如何挑大梁;公司努力确保机会均等,而机遇偏偏惠顾踏踏实实工作的人。
期望与现实。
在一系列分配制度的改革中,大家一定要克制、忍耐。
希望大家不断对自己进行正确的定位,要实事求是地认识自己。
民主是要与下面多沟通,多交流意见;有冲突时,摆事实讲道理;起草文件时,大家讨论讨论等。
不要指望大民主会带来什么好结果。
此时,人们的思想最动荡,人们也最不能实事求是、充分地认识自己,个人欲望最易膨胀。
因此民主只能是有限度的、有控制的民主。
4.合理分配价值,4.3价值分配政策,处理好按劳分配和按资分配的关系。
各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位。
工资实行能力主义,同等能力同工同酬;奖金实行效益主义,靠自己业绩取得奖金。
公司投资赚钱要能说清楚三个问题,能不能巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层干部的使命感。
如果这三感被破坏了,我认为你最好别赚,赚那么多干嘛?
暴富的最后结果就是大家懒惰。
5%的人拿不到奖金,拿到奖金多的人要是平均线的4-6倍我们对基层员工已经开放了加班申请,要求加班可以给你多安排点加班,多挣点钱。
中层干部的危机感,就是硬性淘汰10%。
高级干部要有使命感,高级干部是选拔出来的,不是考核出来的,这里面要有一种机制。
发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜。
工资分配实行“以岗定级,以级定薪,人岗匹配,异岗异薪”。
奖金分配要打破平衡,向高绩效者倾斜。
奖金激励机制上要打破平衡:
一是打破跨区域的平衡,二是打破区域内部的平衡,三是打破人与人之间的平衡。
如果看到哪里奖金很平均,那这个干部就该换了,做不到奖勤罚懒,结果就是好的全走光了,差的全挤在那儿。
福利改善要防止高福利对企业将来的威胁。
对非物质激励要有系统性的规划(人文关怀、俄罗斯老兵方阵、荣誉积累制度)。
思考:
我们在工作开展过程注意到了价值分配的合理性了么?
THEEND。
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