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比如,“我有一个梦想”这个愿景中,可以让人们想到,在佐治亚洲的红色山冈上,昔日奴隶的儿子和昔日奴隶主的儿子能并肩而坐、亲如手足。
其次,即使没有画面感,愿景也要能够调动听众某一种熟悉的记忆或体验,比如“土豆烧牛肉”在人们的记忆中就是好吃。
在上述三个方式中,前两个方式是《乌合之众》的作者古斯塔夫·
勒庞提出的,第三个方式是催眠术的心理学中的要求。
2.愿景的价值
说明和名片
愿景有说明和名片的价值。
比如,麦当劳的愿景是“进军全球食品服务业”,柯达的愿景是“只要是图片,都是我们的业务”,福特的愿景是“汽车要进入家庭”,微软的愿景是“个人电脑进入家庭,放在每一张桌子上,都使用微软的软件”。
这些愿景都起到了名片和说明的作用。
感染力和凝聚力
愿景具有感染他人的价值。
愿景是关于未来的,表达的是未来要干的事情。
因此愿景感染别人时就要告诉别人:
我期待你们和我一起,在未来干点什么。
具有感染力和凝聚力,愿景才有存在的价值。
需要注意的是,愿景是不具体的,它只告诉别人要做什么,希望和谁一块做,却不涉及到底应该如何去做。
所以,一个愿景即使再务实,也是模糊的。
二、组织愿景和组织文化的关系
1.愿景需要落实,形成制度
组织提出愿景后,就必须想方设法将其落实。
比如,柯达的愿景是“只要是图片,都是我们的业务”,落实愿景的办法是卖胶卷、冲印等。
直接落实在行为上的愿景缺乏制度的保障,很难长久,长久的愿景一定要落实在制度上。
2.制度是企业文化的开端
制度是企业文化的开端,一旦企业形成了愿景指导下的制度,企业中的员工就能体会到很多文化的个性。
3.企业文化的个性体现在制度上
企业文化的个性体现在制度上:
创新和冒险、注意细节、结果取向、人际取向、团队取向、进取、稳定。
开始执行制度时,每一个企业人都会体会到这些文化氛围。
杜拉克给“企业文化”下的定义是:
“所谓企业文化,就是企业的愿景、理念、价值观、历史传统和工作作风,表现为企业成员的整体精神、共同的价值标准、同一行为的准则、习惯的沉淀、一定的道德规范和文化素质。
”这个概念很全面,也绝对正确,但没有意义,因为它缺乏感染力和流通的力量。
组织行为学之父斯蒂芬·
P·
罗宾斯给“组织文化”下的定义是:
“组织文化是组织成员共有的一套意义共享体系,它使组织独具特色,区别于其他组织。
”这个定义很抽象,只有两个关键字——体系。
三、组织文化的四个层面
组织文化有四个层面:
精神层面、制度层面、执行层面和推广层面。
组织文化方面做得比较好的是中国人民解放军,以此为例,分析组织文化的层面。
1.精神层面:
愿景要明确
愿景始终如一、反复宣讲
中国人民解放军的组织文化一气呵成、鲜明生动、载体异常丰富、脍炙人口,它的载体甚至被很多人改编,但是不管怎么改编,只要看到、听到、感受到这个组织文化载体中的任何一个,人们立刻就能意识到这是中国人民解放军。
例如,1927年建军时,中国人民解放军就反复强调:
我们是工农群众的武装,要为工农群众打仗。
明确提出了组织的目标。
1928年愿景发生改变,但还是主张为自己、为人民打仗。
1945年时提出:
紧紧地和中国人民站在一起,全心全意为中国人民服务。
八十多年年来中国人民解放军的组织文化基本没有发生改变。
案例
——多变的企业文化——
某企业的企业文化是:
勇于创新、高效执行。
第一年,董事长对企业文化进行解释:
“创新不是创造,是创造出来;
执行不是做,而是做大。
”
第二年,董事长继续讲企业文化:
“在执行的基础上创新,不理解的马上执行,在执行当中理解,在理解的基础上创新。
”与上一年相比发生了变化。
第三年,董事长和副董事长一起坐在台上,董事长说:
“创新不是让你不听话,执行也不是让你简单地听话。
”和上一年的相比,企业文化又发生了变化。
副董事长是一个南方人、海归,连他都没听懂董事长说的企业文化,更不用说普通员工了。
愿景突出,多角度强化
在精神层面,组织文化应该做到连贯一致,经常重复,但不能每次都说得一模一样,否则就会被听众厌烦。
因此,重复企业文化时,要从多角度强化。
——多角度的愿景——
中国人民解放军的性质是:
中国共产党领导的,用马列主义、毛泽东思想和邓小平理论武装起来的人民军队,是中华人民共和国的武装力量,是人民民主专政的坚强柱石,是党的军队、国家的军队、人民的军队。
中国人民解放军的宗旨是:
紧紧地和人民站在一起,全心全意为人民服务。
中国人民解放军的任务是:
巩固国防,抵抗侵略,捍卫人民共和国和社会主义制度,保卫人民的和平劳动,全心全意为人民服务。
由此可见,成功的组织文化在精神层面就要多角度地突出同一个愿景。
在实际工作中,企业宣传组织文化时并不能做到多角度,而只是将口号罗列起来,这样并不能起到很好的宣传作用。
例如,某企业的信念是:
没有最好,只有更好;
宗旨是:
一切为了客户需求,竭诚追求完美一流;
理想是:
创世界名牌,建国际化大型集团;
创业精神是:
自强自立,爱厂兢业,开拓进取,协作奉献。
可以看出,这个企业的企业文化就像口号罗列,信念和宗旨无关,宗旨和理想不一致,理想不靠着精神,不是进行多角度强化,完全没有突出重点。
2.制度层面:
要围绕愿景,重点要突出
组织文化要紧紧围绕愿景
企业文化的制度层面要紧紧围绕愿景,突出重点。
例如,中国人民解放军组织文化的制度层面就紧扣愿景。
其中三大纪律是:
一切行动听指挥,不拿群众一针一线,一切缴获要归公。
八项注意是:
说话和气,买卖公平,借东西要还,损坏东西要赔,不打人骂人,不损坏庄稼,不调戏妇女,不虐待俘虏。
除了不虐待俘虏与老百姓没有直接关系,其余全部紧扣愿景——紧紧地和中国人民站在一起,全心全意为人民服务。
现实中很多企业的愿景和制度是脱离的。
有些企业已经建立了完善的制度,但为了赶时髦,也提出企业文化,但往往他们的企业制度不体现文化、愿景,精神层面和制度层面完全割裂。
“简洁、通俗”优于“全面、细致”
中国人民解放军有详尽的制度,有严明的纪律条令,共有一万九千多字,叙述得很详尽、很严明,但难于记忆,于是中国人民解放军纪律条令中明确规定:
执行三大纪律八项注意。
也就是说即使有纪律条令,三大纪律八项注意也要执行下去。
中国人民解放军士兵执行的是简洁的、统一的制度,只要穿上军装,大家就是一个集体。
所有的老百姓,不管在中国的哪一个角落,只要看见中国人民解放军,都能监督他,因为大家都记得住三大纪律八项注意。
这就是简洁的价值。
可见,简洁、通俗的制度优于全面、细致的制度。
3.执行层面:
人人能做到,人人能看到
组织制定制度之后,就要将其执行下去,执行的过程要紧扣精神层面,紧扣组织愿景。
军民共建:
紧扣愿景
1981年2月,中国人民解放军总政治部提出将“四有三讲两不怕”作为部队建设精神文明的要求。
当时河北省保定驻军跟当地的群众组织了一次军民共建活动,中国人民解放军总政治部充分肯定这一行动,于是在次年11月把它作为全军思想政治工作的一项重要内容,一直持续到现在。
这一行动直接体现了“中国人民解放军紧紧地和中国人民站在一起,全心全意为中国人民服务”的愿景,在执行层面紧扣愿景。
认知强化
中国人民解放军有200万人,它的组织文化可以执行到基层,在每一个士兵的言行举止当中体现出来,靠的就是认知强化。
认知强化即组织文化建设要贯彻到基层,及时总结、及时批评和自我批评。
比如,每天训练结束后,班长组织班务会,指导员给大家做思想政治工作。
指导员是中国人民解放军中的一个职位,它的主要工作不是战斗,而是指导,确保并督促组织文化的执行。
现在企业文化最大的问题是:
一讲企业文化就喊口号,开会的时候只说同意,讨论的时候上网拷贝思想汇报。
很多企业的企业文化只有管理层每天在讲,基层根本不知道,企业文化变成了一段写在白纸上的文字。
与中国人民解放军的组织文化相比,缺乏的就是认知强化的力量。
去个性化
个性在执行层面和愿景没有太大的关系,组织文化在执行层面就要去个性化。
去个性化是一个非常有价值的执行技巧,中国人民解放军就是用去个性化的方式实现了内部的团结。
例如,中国人民解放军的去个性化训练是:
练三相、振三声、纠三手、去三长、紧三带、扣三扣、行三礼。
当这七项都执行到位以后,每一个士兵就都被去个性化了。
去个性化是一个心理学名词,代表着团结。
这种团结就像《诗经》中所说的:
“岂曰无衣?
与子同袍。
”大家动作一样、着装一样、口令一样,每个人在行为模式上都完全一致,就成为了一个整体。
落实到第一反应
制度是愿景的体现,中国人民解放军把制度落实在士兵的第一反应上,就等于把愿景落实在士兵的第一反应上。
长此以往,紧紧地和中国人民站在一起,全心全意为中国人民服务,就成为中国人民解放军每一个普通士兵的第一反应。
——梦断蓝天——
2010年5月6号,济南空军航空兵一架飞机坠毁,当时飞机上有两名飞行员,一名叫冯思广,一名叫张德山。
当天,飞机刚起飞,他们就发现有故障,师参谋长沈树范果断发出命令:
跳伞。
这两名飞行员发现机头下方是一个居民区,有老百姓,如果立即跳伞,飞机就会砸到老百姓头上。
因此他们的第一反应是不跳伞,而是坚持把这架出故障的飞机又往前开了很远,确保不会砸到老百姓身上时,两名飞行员才选择跳伞。
但这时已经错过了跳伞的最佳时机,最后张德山跳伞成功,冯思广壮烈牺牲。
4.推广层面:
载体要丰富,有利于传播
每个士兵、连队都是载体
当所有的士兵身上都执行着一套简洁、严明、统一的制度时,当每一个连队在军民共建活动中都紧紧地跟中国人民站在一起时,愿景就以每个士兵、每个基层连队为载体,在群众中推广。
载体丰富:
仪式、歌曲、事迹
《三大纪律八项注意》这首歌几乎人人会唱,歌曲就是推广组织文化的一种载体。
除此之外,解放军的先进事迹我们都耳熟能详,这些也是推广的载体。
能做到口耳相传,而且免费
很多成功的组织都在内部流传一些故事,如公司的创始人当初是怎样艰苦奋斗,企业通过故事的讲授传递着企业文化。
每天发生在我们身边的事迹,都可以在口耳相传中推广组织文化,这种推广还是完全免费的。
优秀的组织文化要做到“两个连贯”:
一是在内容上不断裂;
二是在发展上不断裂。
优秀的组织文化要做到“三个体现”:
一是制度要体现愿景(制度为了远景的实现服务);
二是执行要体现制度(好理解、可执行、立竿见影);
三是推广要体现执行(每一个细节都是组织文化的载体)。
四、组织文化的战斗力和感染力
1.瓦解对手
在解放战争期间,冯玉祥、吉鸿昌都是国民党的高级将领,为什么他们最后不能成功,反而被人民解放军争取过来了?
因为“三民主义”执行到最后的结果是四大家族控制经济,物价飞涨,不得民心。
2.获得支持
当时侵华日军的组织文化是武士道精神,具体表现是肉身炸坦克、拼刺刀等,一旦失败,就剖腹自杀。
这种组织文化非常恐怖,可能起到内部团结、内部激励的作用,但完全没有起到外部团结作用。
中国人民解放军的组织文化,对内实现了团结,对外获得了支持。
中国人民解放军永远都是中国人自己的队伍,中国人民解放军不拿群众一针一线,还替群众出头,于是获得了人民的支持。
在组织文化之间的对抗中,最终胜利者是中国人民解放军。
3.弥补力量不足
在朝鲜半岛作战的时候,志愿军在朝鲜缺衣少枪,面对着海陆空立体作战的联合国军,凭的就是对内
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