金控平台市场研究报告Word文件下载.docx

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1）围绕核心主业展开并购是做大的关键，快速补齐业务范畴，打造综合金融生态系统；

2）业务协同，提供一站式服务，实现收入快速提升；

3）收益多元化，抗风险能力得到较大提升；

4）享受比单一业态高10%-30%估值水平。

国内金控如何做大？

构建“客户-平台-资产”的金融生态

借鉴金融产业特性和海外案例，我们认为金控平台的成功将建立在“客户-平台-资产”的金融闭环生态上：

1）客户端：

建立完整的金融产业链提供多层次融资服务，提高客户粘性；

2）资产端：

业务下沉，对接优质资产，获得较高回报；

3）平台端：

打造综合金融交易平台，有效衔接客户与资产，实现资金流在闭环生态中循环流转。

一、政策利好，金控平台投资机会显现

1、上市企业迎来金控热潮

2014年以来大量上市公司开始布局多元金融业务，持续受到资本市场关注。

2014年，10家境内上市公司开始发力打造金融控股集团，2015年进行金控布局的公司数接近14年的两倍。

这些上市公司中既有单一金融业务主体寻求多元金融业务（例如：

陕国投A、安信信托），旨在整合内部金融资源提高自有资金使用效率、发展资管等新兴业务、增强公司风险控制能力和构建金融产业链；

同时也有实体产业公司希望转型为金融控股平台（主要是水务、房地产、零售、机械等行业），转型目的有：

公司持有大量现金流用于投资金融业扩大规模、原有主业收益下降希望进行业务转型和掌握更多金融资源从而得到充足的融资支持。

图表1：

沪深上市公司布局金控的相关公告数

2、金控开始“抢滩”资本市场

金控紧随资本市场的“金控热潮”，开始积极运作上市。

初期政府或其它行政力量是金控进行资源整合的主要推动力量，随着金控运营到一定阶段，将其资产进行上市运作将是十分必要的路径。

因为金控上市能够拓展融资渠道（股权再融资和债券），强化企业的融资能力，从长期来看资本市场可为金控的后续业务布局和资产整合提供较好的资本运作平台。

目前已有三家金控集团（越秀金控、武汉金控和合肥兴泰控股）已经通过股权划转或借壳上市的方式，将金控整体资产或部分资产注入上市公司中，而且未来这三家金控仍存在进一步注入优质资产的运作空间。

从目前的发展趋势上看，仍有许多境内金控集团准备登陆资本市场，这是未来一段时间我们可以持续关注的焦点。

图表2：

合肥城建的股权划转

图表3：

武信集团收购大连友谊实现上市

3、政策修好，金控时代即将来临

限制金融混业的政策逐渐松动，将显著利好金控集团扩张。

2002年，国务院批准中信、光大和平安集团进行综合金融控股集团试点。

紧随其后，允许金融机构开设其它业务的法规相继颁布，国家开始逐渐放开对金融业混业经营活动的管制。

在此期间，一些大型央企和民营资本悄然完成多元金融业务的布局，成为名副其实的金融控股集团。

2015年6月，国务院批准交通银行收购华英证券；

2016年2月，中国人寿收购广发银行股权并成为第一大股东。

这些事件表明国家已经实质上放开“银证保”之间的牌照限制。

从目前的政策指向来看，未来会出现大量拥有多项金融牌照的综合金融控股集团，金控时代即将来临。

图表4：

金融混业经营的相关法律法规

二、金控平台千帆竞发，产业图谱清晰

1、大型金控分析

境内大型金控集团已经发展成型，处于激烈的全方位竞争态势。

继平安、中信和光大三家试点金控集团后，境内已经形成数十家大型金融控股集团，包括银行系（工行、建行、中行）、四大AMC、央企产业资本（国网英大、中石油、招商局集团等）以及民营资本（万向系、复星系等），它们在市场开拓、优质金融企业控股权和其它资源方面展开全面的竞争。

这些大型金融控股集团呈现三大特点：

集团资产规模庞大、金融牌照基本齐全并且掌握核心金融业务。

图表5：

大型金控集团资产规模和牌照情况

兼并重组是金控集团扩张规模的捷径。

金控集团在发展初期十分注重做大规模，完善业务结构。

壮大平台规模主要途径有：

兼并重组、自设子公司开展新业务和与境外金融集团设立合资公司。

兼并重组能够让金控集团在短期内得到较大规模的金融业务主体，迅速形成规模集群效应。

图表6：

三家试点金控集团扩张路径

2、地方金控分析

组建地方金控的大风渐起

相比于大型金控集团，地方金控属于后起之秀。

地方金控泛指由一家区域内具有资本运营优势的金融机构，布局多项地方金融业务形成金融控股集团。

2000年左右，最早的一批地方金控集团相继建立，例如：

天津泰达、广东粤财、上海国际集团和重庆渝富。

随着监管政策放开，2008年后有许多省份陆续筹建地方金控集团；

2015年地方金控迎来“爆发期”，五家省级金控集团挂牌成立，已成立金控集团内部的资本运作较多（详情见文后附表）。

目前，很多省市正在筹划建立金融控股集团，预计地方金控的热潮仍将持续。

图表7：

省级地方金控15年开始密集出现

地方政府是建立金控平台的主要推手。

地方金控大多为地方国有独资或控股企业。

借助地方政府力量，金融控股集团能够直接控制地方核心金融企业，掌握较为齐全的金融牌照。

地方政府整合金控平台是为了提升国有金融资产的规模集聚效应和资源利用率，提高区域金融业竞争力，更好地服务于本地企业融资和地区经济发展。

在地方国企改革和明确股份制改造背景下，建立地方金控能够加大国有企业改制上市的力度，通过IPO、定增或优质资产注入的方式提高国有资产证券化水平。

图表8：

部分地方金控公司金融牌照情况

地方金控具备广阔的成长空间

区域性资源扶持和本地化特色业务将打开地方金控的成长空间。

随着许多大型金控集团开始竞逐资本市场，地方政府和国资集团亦不甘落后。

经过一段时间发展，地方金控已经悄然成型，呈现出三大特征：

1、地方金控发展迅速。

资产规模增长快，部分地方金控的年复合增长率超过20%；

2、地方性特色业务突出，掌握具有地方特色的中小贷融资业务、租赁业务以及地区金融资产交易中心；

3、地方国资委等部门直属企业，能得到大量政策和资源支持，壮大金控集团的业务版图。

我们认为地方金控区域竞争优势明显，在拥有多项利好的情况下已打开广阔的成长空间。

图表9：

地方金控规模发展情况

图表10：

重庆渝富集团资产总额

地方金控的核心优势

地方金控掌握三大优势：

1、控股区域内优秀金融企业，未来能够逐步建立本地化的金融产业链；

2、控制地方优质的资产端，在政商关系的扶持下具有资产端业务开发和议价能力；

3、拥有地方垄断性的、排他性的金融交易平台，可以有效对接客户端和资产端。

地方金控集团具备成功构建区域性“客户-平台-资产”闭环生态的潜力，未来发展前景可期。

图表11：

上海国际集团旗下子公司

图表12：

重庆渝富集团旗下子公司

3、民营金控分析

传统民营企业：

产业转型诉求强烈

政策开闸，民营金控之路变“坦途”。

早期金融业属于管制行业，民营资本面临难以逾越的法律门槛。

2012年起，国家开始允许民营资本进入金融业，逐步放宽法律法规限制。

现已开展首批五家民营银行试点，券商、保险、信托、AMC等行业也出现民营资本控股的公司。

在此基础上，民营金控的组建过程将更加顺畅，民营资本将成为继大型央企资本和地方政府后，推动金控集团发展的第三股力量。

图表13：

传统主业下滑和银行惜贷是民营资本建立金控集团的重要推动因素。

谋求转型金融控股集团的民营企业集中在房地产、零售、机械等传统业务，近年来随着国内经济放缓和传统产业产能过剩加剧，传统行业的净利润增速下滑明显，甚至出现亏损。

在原有主业发展境况不佳时，民营企业希望投资金融行业增加收益来源。

与此同时，银行等传统金融机构收紧对企业（尤其是民营企业）的贷款发放，民营资本布局金融业有加强对集团融资支持的考虑。

图表14：

部分转型金控公司所在行业净利润增速下滑明显

图表15：

银行对企业发放的新增贷款放缓

目前布局较为成功的民营金控集团有泛海控股、万向系、复星系等，它们均已控股核心金融企业，掌握较为齐全的金融牌照。

民营企业通过建立金控平台达到其壮大集团实力、形成产融结合的战略目标。

具体来看，民营资本建立金控主要有三大动机：

1、培育新的盈利增长点。

目前在我国金融业仍未完全摆脱管制的情况下，金融业的超额利润吸引民营资本进入。

2、拓展融资渠道。

收购银行业务或与银行建立合作能够增强互信程度，缩短融资谈判的时间，提高银行的授信额度。

民营资本布局金融业务，能够获取能多信贷支持，降低融资成本。

3、提高集团风控能力。

实体与金融业协同发展，降低盈利波动，分散集团整体的经营风险。

图表16：

BAT等互联网巨头：

流量变现诉求

BAT成为布局金控的新生力量。

BAT分别在搜索、电商和社交占有优势地位，在各自业务逐渐成熟后，急需寻找新蓝海；

而金融业是互联网生态中的重要一环，因此BAT布局发展金控平台成为必然。

BAT从各自优势领域切入金融行业，积极引入大数据、虚拟信用、互联网技术催化自有的金控平台升级。

“互联网+金控平台”具有三大优势：

1、双边市场模式不断增加平台对客户的粘度；

2、互联网平台能够增加客户流量导入渠道和流量变现渠道；

3、降低金融业务交易成本，实现长尾效应。

图表17：

图表18：

网络支付人数和使用率高速增长

图表19：

支付宝APP活跃用户数上升势头明显

图表20：

图表21：

传统金融机构容易忽略长尾市场

三、海外金控平台的启示

国际上多数金控集团采用的发展轨道是以原有的主要业务为核心，通过并购扩展业务和做大规模。

并购的意义主要在于两点：

一是能快速进入新的业务领域，占领市场，并组建一个以自身为中心的金融生态圈，使客户的金融服务需求得到满足，提高客户粘性；

另一点是带来更广的客户群，增加其他业务的潜在客户。

摩根大通：

批发银行为主，零售银行与投行双助力

摩根大通原为受美国1933年《银行法》实行分业经营体制的限制而从摩根集团中分离出来的商业银行。

由于其原本的业务集中于批发银行且客户质量高，故被称为华尔街的“贵族”银行。

但由于潜在客户数量有限，加之分业经营体制下无法发展分支公司，摩根大通业务扩张阻力重重。

1999年美国重新开放混业经营后摩根大通转型为金控集团，其兼并行动以“固强补弱”为原则。

目标选择着重两点：

一是被并购者可以弥补原先集中于批发银行业务的不足；

二是新客户可以与原有的资产管理、债券承销等业务相对接。

图表22：

摩根大通主要并购案及成效

对零售银行的并购让更多的消费者和小型企业与摩根大通原先擅长的财富管理和投资业务相对接起来，使得许多原先只为存贷款而来的客户加入到摩根大通的金融服务圈中，与其他业务部门或子公司产生联系。

特别是新筹集资本的低级公司，为这些公司承销新股带来了相当可观的收益。

而投行业务的并购则使得摩根大通在为大型机构投资者服务的市场上无论是市场份额还是业务广度都得到巨大提升，同时还可以从批发银行的大型客户中寻找可能的投资者。

图表23：

摩根大通投行与银行业务协作关系

总体看来，银行业部分为投行业务提供了广阔的客户来源，投行部门则为银行客户提供了更丰富的投资服务，而在两大银行业务板块之间资产管理业务大幅扩张。

摩根大通始终将占优势的批发银行业务视为重点，将并购的企业对接上来，通