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这一部分教师亦即通常所说的“骨干教师”。
无疑,这类教师是高校最有价值的人力资源。
然而,随着我国大力发展职业教育,各院校的骨干教师越来越成为各院校争抢的对象,高职院校骨干教师流失现象日趋普遍,如何提高骨干教师的忠诚度,已经成为高职院校员工忠诚管理的重要工作。
基于此,本文初步探讨高职院校骨干教师忠诚度提升的问题。
一、高职院校骨干教师特征分析
(一)职业素质特征。
与本科院校相比,高职院校骨干教师除了科研能力强和管理技能突出这两大特征外,还具有以下两个方面的职业素质:
一是行业经验丰富。
高职院校中,大多数的骨干教师尤其是专业教师或是直接从企业招聘而来,或是有到企业挂职锻炼的经历,这些教师都具备丰富的行业经验。
二是教学技能突出。
本科院校更注重培养学生的学科知识和学科理论,对老师的要求更多是学科知识的掌握,对于教学技能的要求并不高,而高职院校的主要教学任务是传授学生职业技能,对教师要求是行业知识和教学技能并重。
需要指出的是,由于高职院校的主要职能是知识生产、知识传播和技能传授,加上高职院校的教师绩效考核制度的特殊性,这些职业素质在高职院校骨干教师的个体身上同时存在或平衡发展的情况比较少。
更多的情况是,多数教师身上往往只具备这些职业素质中的一项到两项,甚至出现部分教师在某一项表现非常突出但其他项目非常糟糕的情况,在更强调“术有专攻”而非全面发展的院校体制下,具备以上这些职业素质中的某一项或某几项的教师都可以说是高职院校教师队伍中的骨干教师,是高职院校核心竞争力的承载者。
(二)心理特征和行为模式。
与普通老师相比,高职院校骨干教师具有不同于一般教师的心理特征及行为模式,表现在以下方面。
1.心理期望值高。
与普通教师相比,骨干教师对于自己对院校运转的重要性是有比较清楚认识的,也由于他们认识到自己在学校的重要性,他们对于自己专业的发展和职场地位的高低有更高的心理期望。
这种心理期望的内容包括:
院校对他们的重视程度,自己在院校发展决策中的参与机会、参与程度和决策的贡献大小,院校能不能为他们提供专业发展的机会,院校能不能提供更好的发展平台,院校能提供什么样的薪资,等等。
这些心理期望的满足程度,直接影响到骨干教师的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求上。
对于高职院校的骨干教师来说,由于高职院校是高等教育的底端,骨干教师的心理期望更多体现在院校方所能承诺未来发展愿景(如升本、开设新专业、拓展新的办学渠道等)、自己在这个未来发展远景中所能扮演的角色地位(组织者或参与者)以及未来所能达到的专业高度等。
2.独立性强。
独立性强是高职院校骨干教师区别于普通教师的又一心理特征和行为模式。
大学教育讲求术业有专攻,与普通教师只承担也只求完成一般性的教学和科研任务不同,高职院校骨干教师往往承担着院校关键性的教学任务和科研任务,部分骨干教师还需要兼顾行政管理工作。
一般性的教学和科研任务可以借助教研室活动的方式去完成,而关键性的教学和科研工作往往具有较高的组织和完成难度,需要骨干教师本人运用自身的职业素质去独立开展,因而骨干教师的独立性普遍比较强。
这种独立性既体现在教师因为专业技能上其他教师不可替代而只能独立开展工作,也体现在教师自身因为不熟悉其他教师的业务而无法介入其他教师的工作。
3.职业忠诚度高,职场忠诚度低。
由于院校骨干教师往往都具备较高的职业素质,因此高职院校骨干教师更关注的是自身个人在专业领域取得的提升、专业领域的认可度以及个人的价值回报,而非个体在院校中职位的升迁。
换句话说,在骨干教师看来,院校只是发挥其专业优势的平台。
这种心理的存在,使得院校骨干教师对院校的忠诚低于对职业的忠诚。
在当前我国的高等教育层级体系中,与具有本科生教育和研究生教育资质的院校相比,高职院校无论是在科研、教改和技改项目申报,还是在教育经费、教学仪器设备的划拨上都处于弱势地位,高职院校教师对院校的忠诚是要弱于本科院校教师的,在骨干教师队伍当中表现得更为明显。
事实上,在高职院校队伍中,教师流失情况最严重的也是科研骨干、中层干部、教学能手和行业精英集中的骨干教师人群。
二、管理视角下高职院校骨干教师流失的原因
随着我国大力发展高职教育,高职教育的规模越来越大,但优秀的高职教育教师的养成往往需要比较长的时间,而高职院校之间的人才竞争不断加剧,几乎每个高职院校都面临着骨干教师流失的问题。
高职院校骨干教师的流失除了薪酬因素外,从学校管理的角度看,还包括以下几个重要原因:
(一)院校缺乏对教师管理的正确认识。
当前,我国高职院校很多是从之前的中职学校演化而来,教师管理制度还存在很多计划经济时代的痕迹,如片面强调教师对院校的职责,对教师行为作出种种限定与约束,而缺乏对教师权利的关注,即使有也更倾向于精神方面;
过分强调教师法律法规、教师职业道德规范、学校管理制度以及教师聘任合同等正式制度,而忽视对教师行为起着潜在作用的道德教育、习俗、意识形态、文化传统等;
只重视教师管理制度的约束功能,忽视教师管理制度的激励功能,实际上,作为大学教育的一种类型,大学教师的管理不可能再采用中职学校教师管理的办法,高职院校的教师队伍是一个涵括了高学历、高职称、高技能的知识型人才队伍,其规章制度如果不能明确教师的职、责、权、利,不能做到权责对称,教师队伍中就会对院校管理制度形成“做多做少一个样”、“做与不做一个样”、“做好做坏一个样”的认识偏差,表现在行动中就是“出工不出力”、“劳力不劳心”、“少做事,少出错,少挨批,少挨罚”。
对于个人职业生涯有比较高追求的骨干教师来说,这样的组织氛围显然是不利于个人成长的,其职场忠诚度是不可能高的。
(二)院校与教师之间存在信息不对称现象。
信息不对称理论认为,在市场经济活动中,各类人员对有关信息的了解是有差异的;
掌握信息比较充分的人员,往往处于比较有利地位。
在高校师资管理当中,作为雇主方的院校拥有确定的、充足的工作信息,但缺少相关教师的全部信息;
而教师往往不能得到相关职业的可靠充分的信息,也不可能将个人全部情况告诉院校,这就产生了院校和教师之间的信息不对称。
信息不对称的结果,院校由于获取真实信息和甄别虚假信息的能力较弱,只能根据某些易于判断的特征(如学历学位、工作年限、职称)对教师进行等级划分,每一等级以雇员的平均能力为依据制定统一工资标准(亦即通常所说的导致“统计歧视”),显然,这种一刀切的工资标准在短期内也许没什么问题,但从长期来看对于在某些方面具有突出技能的骨干员工来说则是不公平,没办法体现骨干教师在院校发展中所作的贡献。
对于骨干员工的组织忠诚有弱化作用。
(三)院校的激励机制存在问题。
现有体制下,由于各院校的教学经费主要来自上级拨款,高职院校不可能采取高额度的物质奖励方式对骨干教师进行激励,更多只能采取提高骨干教师政治待遇的方式来激励教师。
而实践当中,很多院校把提高政治待遇片面理解为提拔为管理干部,表现在一个教师职称上去了或是学历上去了,学校就把该教师提拔到领导岗位上,但是这种成熟一个提拔一个的激励模式,并不意味着对院校的发展就是好事,很多案例表明,把一个研究型的教师提拔到事务型的行政岗位上,对于被提拔者和院校来说,都是一种人力资源的损失。
(四)院校的工作绩效评价体系不健全。
当前高职院校工作绩效评价体系中,对于教师的工作业绩主要从科研、教学这两大方面去考核,但由于科研工作的考核可以用做了多少个课题、写了多少篇论文这些比较直观的指标去量化,而教学工作中除了教学课时可以量化外,教学效果和教学评价无法用量化的指标体现,在具体的操作过程中,这些评价指标在贯彻过程中,要么演变为重科研轻教学,要么演变为重教学轻科研,很少能在二者取得很好的平衡,实施效果或是科研型教师不满意,或是教学型教师不满意,这种不满意的积累,也会弱化教师的组织归属感。
以上这些问题的存在,降低了骨干教师对院校的归属感,导致高职院校骨干教师队伍中存在着比较高比例的教师流失现象,从而增加了实现院校目标的难度,增加了提高院校竞争力的成本。
三、高职院校提升骨干教师忠诚度的管理措施
近年来,随着国家大力发展高等教育,高校之间的人才竞争日益激烈,高校之间的人才流动越来越频繁,提升教师的职场忠诚度,把优秀人才留住,已经成为高校师资管理工作的一个关键内容。
而在高校所有的人力资源中,骨干教师无疑是院校发展的核心力量,对于高职院校尤是如此,因此,提升骨干教师的忠诚度是高职院校师资管理的策略重点。
高职院校除了要在职称晋升、技能进修、学历进修这些日常管理工作中给骨干教师提供必备的保障外,还应该做好以下方面工作。
(一)更新院校的教师管理理念和管理方式。
高职院校的中心任务是培养应用型人才,其教学过程强调学以致用,力求理论与技能相结合,产学研相统一,主要目标是培养既有系统的理论知识,又有丰富应用技能的人才,应用型人才的培养,离不开应用型教师队伍的建设,而应用型教师队伍的形成,需要有与之适应的管理体制。
高职院校骨干教师更关注的是自身个人在专业领域取得的提升、专业领域的认可度以及个人的价值回报,而非个体在院校中职位的升迁。
作为教师队伍的管理方,高职院校师资管理部门应转变过去的以人事管理为中心的职场管理理念为以服务教师能力提升为中心的职业管理理念。
对于骨干教师,院校应该在科研、教学、进修等诸多方面给予充分的机会,用职业提升机会换取骨干教师的职场忠诚。
(二)建设院校与教师的沟通方式。
良好的沟通机制对于院校提高骨干教师的忠诚度具有重要的意义,特别是在院校管理方和骨干教师之间存在着明显信息不对称、骨干教师无法对对院校运营状况了解充分的时候,良好的沟通机制能为骨干教师提供一个了解院校发展态势平台,对于教师明确自身发展定位、提高职场忠诚度有明显效果。
目前的高职院校沟通机制中采取比较多的方式是重大事项向中层及副高以上职称教师传达和征求意见的方式,应该说,这种方式不失为一种有效的沟通方式,保证了在可能的情况下尽可能多的管理人员和骨干教师能参与到学校发展的决策中,但这种方式也存在着缺陷,剥夺了低职称的骨干教师对院校事务(下转第107页)(上接第102页)的知情权和参与权,尤其是在当前以科研作为主要职称晋升考量标准的制度设计下,以行业经验见长的教师职称晋升周期普遍比以科研能力见长的教师要长,“中层干部+高级职称”的沟通机制需要作适当的改进,院校在制定重大决策特别是在制定与骨干教师利益相关的决策(如科研奖励、教学奖励、专业设置、薪资调整等)的时候,应该在骨干教师当中广泛征求意见,或是事先通过适当渠道向骨干教师传达,这样做既可以满足为骨干员工释放情绪提供渠道的效果,也能满足骨干员工社交的需要。
(三)为教师提供完整的职业生涯发展指导。
所谓教师的职业生涯发展是指教师的职业素养、能力、成就、职位、事业等随时间轨迹而发生的变化过程,以及与其变化相对应的心理体验与心理发展历程。
大量研究表明,教师随年龄和工作时间的变化,教师对教师职业的认知、心理趋向以及职业理想会有所变化;
同时,随工作经验的累积,教师的职业理想、知识水平、教育观念和教学监控能力亦会出现变化。
职业生涯贯穿教师的一生,在职业发展的不同阶段,每个教师都有着其独特的职业需要与职业目标。
对教师的职业生涯进行管理,是应对知识性员工人力资
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