恒大地产集团战略分析报告Word文档格式.docx
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2012年的净利润大幅度下滑,成为唯一下降的一线房企,可能会给恒大带来一定的负面影响。
2.企业所处的外部宏观环境分析
PEST分析:
1、politicalfactors:
国家调控政策为房地产提供了机遇与挑
战,在房价过快上涨、社会资源过度向房地产行业集中的背景下,政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策。
系列调控政策的叠加,将会在短期内对房地产市场产生波动影响。
2、
economicalfactors:
国民经济快速增长为房地产业提供了
强劲动力,中国2011年和2012年的经济增长分别为%和%,根据房地产发展速度和GDP增速的关系可以看出房地产行业可能会出现小幅度下跌。
3、socialfactors:
人口环境决定房地产市场潜在容量依然巨大。
城镇人口数量、人口分布、人口流动等自然属性,直接影响房地产市场的潜在容量。
4、technologicalfactors:
作为中国领先的房地产企业,中国标准化运营的精品地产领导者,恒大开发的楼盘采用低碳与环保技术设计建造,在中国十大房地产企业里价格最低、品质较好,性价比高,被中国很多老百姓誉为“民生地产”。
3.企业所处的行业环境分析
五力模型:
1、行业新进入者的威胁:
(1)规模经济:
2012年中国房地产百强研究报告披露,综合考虑企业规模性、盈利性、成长性、偿债能力、运营效率和纳税六个方面的20个指标,恒大地产位列房地产企业综合实力第六,而在中房网500强中综合实力高居第二,恒大集团规模遍布全国。
(2)产品差别化:
恒大的特色是专业的追求永无止境。
恒大产品中最具特色的建筑是“情景洋房”,该产品已经获得了国家专利,其层层有花园或露台的设计,让人感到与自然更亲近,居住更舒适。
(3)资金的需求:
恒大集团资金雄厚,在证券市场上知名度高,品牌名誉高,投资者青睐,具有较好的融资能力。
(4)转换成本:
恒大在价格与产品上的的优势,消费者转换成本高。
(5)分销渠道:
下调商品房价格以促进销售,以特色的建筑吸引购买者。
(6)技术优势和政策因素:
为控制房地产开发投资规模;
进一步强化和完善金融调控政策,严格控制房地产开发贷款过快增长;
合理控制土地规模,完善土地监管政策;
合理控制投资规模,保持房地产开发投资稳定增长。
政府为防止房地产投资过热,对政策上对潜在进入者有一定的限制。
综上:
恒大集团在房地产行业中,其竞争优势,竞争潜力非常明显,一般潜在进入者对恒大不会造成很大的威胁,与万科等领导企业差距进一步缩小,并且恒大在资金以及在融资以及价格各方面的优势,对潜在进入者造成威胁。
2、供应商的议价能力
房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。
政府(供应商)由于土地资源的稀缺性,加上调控房地产市场的需要,与房
地产企业的关系是一种近乎不对称的关系,处于主动的地位。
房
地产企业,必须有良好的业绩、雄厚的实力、完善的服务以及广
泛的社会影响力。
房地产业属于资金高度密集型行业,目前我国
房地产业融资渠道单一,主要依赖商业银行的贷款,银行贷款占房地产开发资金总额的近60%。
但就恒大来说,该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业之一,企业规模大,盈利能力较强。
因此,在供应商方面来说,不管是批地,还是购买建材,恒大都据有相对主动的地位。
另外,现在整个经济的供过于求的现状也决定了供应商的议价能力较弱,这对恒大来说是比较有利的。
3、购买商的议价能力
(1)购房者的经济收入状况
(2)购房者的心理预期
(3)国家政策对购房者的影响
(4)部分炒房团的行为对楼价的影响
4、代替产品的威胁
1、经济适用房:
2、①特点:
价钱便宜,大概4000多/平米;
为收入低下的人
所建;
需通过申请审核;
简单实用,注重功能,而非效果
3、②申请条件:
政府有明确规定,其中之一是家庭年收入6
万以下(在广州)
4、③目标顾客:
收入低,无居处的家庭。
而恒大的目标市
场是有经济实力或在未来有能力购买较好房子的顾客
5、廉价出租房:
6、很多人在房价高涨的情况下选择租房,恒大也开始开展经济租赁房,瞄准“南漂一族”,所以尽管廉价租赁房对恒大有影响,但是恒大也就警觉到了,并开始发展这块业务,凭借恒大的实力,在租赁这块业务上也可以吃掉很多小企业
7、业主团购地皮
8、自建家园:
9、这种情况可能较少,因为政府批地那一关不是很容易过,毕竟商品房会给国家纳税,如果大家都自建楼盘,那税收就少了很多。
10、结论:
经济适用房,廉价租赁房,业主自建房对恒大的冲击比较小,不是很好的替代品。
5、同行竞争者的竞争强度
2012年,在中国房地产500强测评成果发布会上,恒大地产以惊人的速度和成绩,在多项测评中位居前列。
与竞争对手纷纷转向商业地产不同,恒大加重了住宅开发
的发展方向,而其竞争对手们投入商业地产的力量越大,在住
宅开发市场上被恒大拉大的距离就越远,恒大逼近房地产行业领头羊的优势日加明显,而另一方面,恒大在足球,排球等影响力较大的体育领域,投入巨资,并取得了巨大的成绩,受到老百姓的认可,品牌知名度幅度提升,品牌价值直逼万科,大有取而代之之势,并且公司体现出了财务相对稳健,市场份额提高,产品质量过硬,价格相对低廉,用户信誉日益提高等特点。
这就是恒大成功的原因之一。
4.企业的内部环境分析
SWOT分析:
Strength
Weaknesses
品牌
对员工关注不够,员工满意度不是很咼
企业文化
各城市顾客的评价不一
创新组织结构
存货周转率近年来连续下降
研究开发能力
与政府的关系一般
经营管理模式
5.企业的组织结构、产品定位及营销情况
组织结构:
许家印对恒大拥有绝对控制权;
在总部-地方公司的两级架构中,总部全面决策各项业务,地方公司负责执行落实。
恒大的领导管理团队平均年龄为43岁,平均拥有房地产开发管理经验17年以上,其中教授、博士生导师1人,博士5人,硕士7人。
恒大的管理人员中92%以上是大学本科及以上学历。
恒大重要的职能和权力高度集中于总部,一线公司主要负责执行,有简单的人事权,但一线经理实施的人事变动需要上报地区的经理,再由地区上报报总部人力资源部进行相关审批。
(注:
地区高管包含各地区分公司的总经理、副总经理、总经理助理。
资料来源:
恒大地产集团官网、恒大年报)
组织机构设计具有大总部的特点,相对于各地方公司而言,恒大的集团总部职能部门齐全,部分职能部门还设置地区办公室遥控地区公司。
监管室是规模最大的部门,主管内控和地方公司监察检查(资料来源:
恒大公告)
全国按省级行政区划设立28个地方公司,管理62个城市
89%的二线城市公司管理着全国94%的项目,其中55%位于二线城市、
39%位于三线城市
迄沁可匡捕制带甘点;
91%U于二.三塊尿市t菲中二线厳市占匸匕39%
(注2。
一线恒大在全国的公司分布州深圳;
二线城市:
其他直辖市和
省会城市;
三线城市:
其他城市。
恒大地产集团官网;
访谈)
恒大总部以监管、设计和配套管理为主,人员占比达73%,负责标准化管理的落实;
地区公司则以工程建设职能为主。
恒大总部集团人员最多的部门是监察及审计,占24%,地方公司则
是建设开发及工程,占37%;
总部掌控所有职能,地方则更多是执行、开发的部门
2010年恒大员工达19351人,较09年增长126%;
地产系统中
90%以上是大学本科或以上的学历(资料来源:
内部资料;
恒大年报)
成熟的地区公司人员在400以上,工程部人员占比最大,达30%左右,其次营销和开发的占比为16%和9%,部分项目采取自销模式
(资料来源:
恒大IPO招股书)
产品定位:
恒大地产产品定位是针对首次置业者和自住的普通老百姓需求,定位
明确、薄利多销、满足刚需。
恒大的项目选址:
绝大多数项目为城市市区项目,环境优美、规
划配套及城市交通发达、升值潜力较大。
位于市区能给顾客带来便利,
而且环境优美满足了顾客的环境需求,升值潜力大刺激顾客购买欲望。
营销情况:
恒大地产集团有限公司发布其2013年5月的未经审核营运数据。
数据显示,恒大地产于2013年5月的月内合约销售金额约为亿元,而月内合约销售面积约为万平方米,较2013年4月分别增长%及%据悉,今年5月,恒大地产的销售均价为每平方米7163元,较2013年4月增长%
2013年1月至5月,恒大地产期内合约销售总金额约为亿元,而期内合约销售总面积约为万平方米,较2012年同期分别增长%及%2013年1月至5月的期内销售均价为每平方米6548元,较2012年同期增长%
6.总结
恒大的发展历程,是从小到大,先做大再做强的过程。
在不同条件之下,每个企业有不同的发展战略,有的先做强后做大,也有的先做大后做强。
不同的战略没有正确与不正确之分,而是与企业的发展环境、条件、目标息息相关。
对恒大来说,发展的过程就是要从量变到质变,先做大,再做强。
实施精品战略,就是要实现持续的打造精品,形成打造精品的开发建设模式,同步推进公司量的飞跃和质的飞跃。
目前,我们打造精品的步伐还远远跟不上公司高速扩张、高速发展的步伐,所以,我们要有一颗打造百年品牌的坚定之心,各外地公司、集团管理系统各部门均要把精品建设工作放在第一位,一切工作围绕品牌战略来开展。
只要公司的产品质量好、品牌过硬,就一定会实现公司的长久发展
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- 大地 集团 战略 分析 报告