精品Spencer21项胜任力特征Word文件下载.docx
- 文档编号:14103859
- 上传时间:2022-10-18
- 格式:DOCX
- 页数:38
- 大小:38.75KB
精品Spencer21项胜任力特征Word文件下载.docx
《精品Spencer21项胜任力特征Word文件下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《精品Spencer21项胜任力特征Word文件下载.docx(38页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
、成就导向
成就导向主要是把工作做好,或去设定标准挑战自我,追求卓越。
这个标准可能是个人自己
的过去表现(积极的改善);
目标的衡量(结果导向);
他人的表现(竞争力);
或个人设定具
有挑战性的目标;
或甚至没有人曾经做过的事物(创新)
等级
行为描述
A.
激励成就行动的强度与完整性。
A.-1
不符合在工作上的标准。
在工作上漫不经心,只符合基本的要求(却很关心工作以外的事如社交生活=地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系)。
在访谈中,受访者对于自
己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节,却热切地谈论一些工作以外的活动。
A.0
只专注在任务上。
虽然努力工作,但对于产出地没有证据显示达到杰出的标准。
A.1
想要把工作做好。
想要努力工作以符合工作上要求的标准,尝试想要把工作做好与做
对。
偶尔对于浪费与无效率显现沮丧(例如抱怨时间浪费和想要做的更好),但实际
上没有特殊的进步。
A.2
工作符合其他人的标准。
工作符合管理上的标准(例如督的管理,符合销售的业绩,品质的要求)。
A.3
设立自己衡量优异的标准。
使用自己特定的方法来衡量产出,而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。
例如费用、考绩、时间管理、淘汰率(scraprates)、打击竞争
者等,或是设立白^目标不及于A-5设立的程度,都归纳在这个部分。
A.4
持续不断地改善绩效。
改变系统上或工作的方法,以改善绩效。
(例如降低成本、提
高效率、改善品质、顾客满意、士气提升、收益增加),而没有设定任何特别的目标。
A.5
设定挑战的目标。
设定及达成挑战的目标(例如6个月改善销售/品质/生产力15%),
“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成-虽然是难度高,但却不是不可能达成的
目标。
开始设定及执行挑战的目标就可以计分,纵使目标没有达成也予计分。
(设定
所谓安全目标不具备挑战性,纵使目标没有达成)或引用特定的底线,比方“当我接收的时候,效率是20%,现在已经超过85%。
”
A.6
成本效益的分析。
依照跟产出的衡量来决定、设立优先顺序或选择目标:
明确考量
潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。
A.7
评量企业的风险。
投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善,尝试全新而有挑战的目标,例如开发新产品和服务,进行革新的操作方式,同时减低风险性,例如利用市场调查,预先分析顾客的需求;
或鼓励及支持部属承担创新的风险。
A.8
坚持创新努力到底的精神,米取充分的行动力面对挫折险阻,达成创新的目标;
或成功的完成创新的结果。
B.
成就的影响(成就计分上是3或更高的分数)
B.1
只管个人的表现,经由时间管理技术及良好的工作方式,只为改善个人工作效率,或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。
B.2
影响1个或2个人,影响其财务上小额的承诺。
B.3
影响一群人(4〜15人),获得中量的销售或财务承诺。
经由工作使系统或其他的人更宿效率地去改善群体的绩效。
B.4
影响一个部门的人(超过15个人),获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。
B.5
影响一个中型组织(或是一个大组织的部门)。
B.6
影响一个大型组织。
B.7
影响整个产业。
C
创新的程度(在成就计分3或更高的分数)
C.0
没有任何创新。
C.1
单位工作的创新,尝试自己工作上不曾经历的创新做法,但或许在组织其他部门有此经验。
C.2
组织的创新,尝试一些新颖和/、同的做法来改善绩效。
C.3
产业的创新,利用独特的创新来改善绩效,对于产业是全新的尝试。
C.4
整个改革,对于产业全新而有效率的改革。
例如苹果电脑对个人电脑的变革;
修克力(Schockley)发展转换器,引导电器工业;
、重视次序、品质与精确
重视次序,反应出降低环境不确定性的潜在动机。
行为说明
-1
缺乏次序,许多问题发生由于缺乏秩序。
次序不适用,正式的次序不适用,或是虽然缺之相关次序,也不会发生问题。
1
保持一个秩序良好的工作场所,把工作桌椅、档案、工具及其他物品,井然有序的排列整齐。
2
呈现一个整体的秩序与整齐,明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式与卜来。
3
检查自己的工作,一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。
4
监控其他人的工作,查看其他人的工作品质,确定符合工作的程序,或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。
5
监控资料及专案,依照计划表监控进度,检视资料,发现缺点或漏掉的资料,以及整体地增进现有系统的秩序性。
6
开发系统,开发及使用系统来重组及追踪资讯。
7
发展复杂的系统,使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质,或从已知的发现中推论新的次序需求。
行为表现:
监控和检查工作或资讯。
清楚角色及功能的坚持。
建立及维持资讯系统。
三、主动性
主动性的重点在于采取行动,主动的意义是在于没有人要求的情况下,超乎工作预期和原有需要层级的努力,这些付出可以改善及增加的效益,以及避免问题的发生,或创造一些新的机会。
层级
A
时间构面
A-1
只会回想过去,错失良机
一点也不主动
A1
展现坚持,米取两个或更多以上的步骤,来克服障碍及困难,虽然事情进展未必顺利,
但也不轻言放弃。
A2
只面对目前的机会及问题,辨识和应对目前的机会和问题
A3
危机的决策,在危机时快速采取行动及决策
A4
提早2个月采取行动,透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。
A5
提早3〜12个月米取行动,在问题尚未浮现的时候,米取措施避免未来危机发生及创造良机。
A6
提早1〜2年采取行动,避免问题发生及创造良机。
A7
提早2〜5年采取行动,避免问题发生及创造良机
A8
提早5〜10年采取行动,避免问题发生及创造良机
A9
提早10年以上采取行动,避免问题发生及创造良机
自我激励,自我努力成果
B.-1
逃避必要的工作,想办法逃避自己的工作
B0
只做一般性必要的工作
B1
完成工作
B2
付出额外的心力去达成工作,即使没有受到要求
B3
完成超过工作说明书内容的要求。
B4
承担远超过要求的新专案的任务。
B5
表现对工作的狂热,不需任何正式的授权形式,负担个人的风险,勉力完成工作。
B6
加入他人的力量,付出额外的努力去从事工作
四、资讯收集
由于人们强烈的好奇心及渴望,因想知道的人事物或特殊议题,而主动进行资讯收集;
也就是说花费力气去获得更多的信息,而不是接受眼前现成的内容。
除了已经给的资料,完全没有收寻任何后关情境额外的信息。
对有利的人立刻直接询问一些相关问题(这些人有可能不是曾出现过但相关的人)咨询有用的来源,甚至不怕险阻。
表现优异的人通常会在行动之前,花一点时间汇集有利的资料。
个人的调查,直接去观察现场,如工厂、机舱、船坞、顾客装置情况、申贷人的业务、教室内、学生的作业,或其他工作相关的情况,现场的观察会比较接近于问题的察觉。
挖掘真象,借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心。
接触其他的渠道或对象,获知他们的观点、背景资料及经验。
研究,在一特定期间,经过一项有系统的方法获得资料或1虬或经由正式研究渠道,例如透过报纸、杂志或其他来源。
使用自己的持续不间断的机制来收集资讯,可能基于对某项资料的兴趣与偏好。
与其他的人加入一起非正式探访资讯。
五、人际了解(沟通)
人与人之间的了解意味着想要了解他人,这种想要了解他人的能力,可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法、感觉及考量。
行为特征
对他人了解之深度
A.-1
缺乏了解,误解或对他人的知觉及行动觉得意外;
其中也包含主要以种族、文化呀
性别的刻板印象看待他人。
不适切,未显现对他人明确的洞察力,但又无证据显示产生严重的误解,此一等级
经常与直接说服力结合(影响力等级A-2&
3)。
了解情绪或内容,了解当下的情绪或陈述清楚的内容,但不是两者都了解。
了解含意,了解现有尚未说明的想法、担心或感受;
或敦促他人自动自发的米取行动。
了解根本议题,了解根本的问题所在;
某人对持续感受、行为或担心的原因;
或持平看待某人特定的优缺点。
了解复杂的根本问题,了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。
倾听与回应他人
缺乏同情心,冒犯他人,让他们吃“闭门羹”。
B.0
不适切或未显示倾听之意。
倾听。
听出他人的感受或含意,或他人前来倾诉时洗耳恭听,可能提出问题,以确定说话者的分析判断,以了解他人的心情来解释他过去的行为。
表现出愿意倾听,敞开“一扇打开的门”,刻意营造谈话机会,或是积极高潮去了
解(经常是为了影响、培养、帮助或领导他人)。
预测他人的回应,利用倾听与观察获得的了解,预测他人的反应并预做准备。
有回应的倾听,回应人们关心之事,是轻而易举的沟通;
或是以助人的态度来表达对人们的关心。
米取行动提供协助,对经由主动提出或观察得知的问题提出协助【评分注意事项:
帮助他人发展、客户服务导向、专业知识也要考虑在内。
若意图属发展性质,则利
用顾客服务此一才能;
若该问题为技术性,则以IU等级表A来评定,而在另一项
能力等级表上评估该行动意图与背景未清楚涉及其他能力当中的一项,则在此处评
估该行动。
有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于,未对该情况预设的时间
表,而是对他人的需要或情况随时做出(弹性的)回应】
六、顾客服务导向
顾客服务导向,意指有帮助或服务他人、满足他人需求的,全力将努力的焦点放在发扬和满足顾客的需要,与人与人之间的了解与沟通类似,而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同,此处的焦点在于,首先了解他人的需求,而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解,然后接着再进行帮助或服务他人。
以客户需要为重点
A.-3
表现出对客户的负面看法。
对一些客户的评价,发出全球的负面评论、指责客户。
包括对客户的种族或性别的歧视(评分注意事项:
对于客观上属实的负面评论不予
计分,例如,一位因诈欺坐过牢的客户“他是罪犯”,在此处不列入计分)。
A.-2
缺之清楚了解的程度。
不清楚客户的需求和自己参与的细节(“不是很确定为什么
开这个会”,“从来不确定客户想要什么”),并且未逐步让情况明朗化。
专注于自身能力。
渴望让客户看到的事实,是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。
提供景仰程度的必要服务。
对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应,不刻意探究客户的根本需求或问题,及了解客户提
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 精品 Spencer21 胜任 特征
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)