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1)完成产能分析报告的首先要明确需要分析的产品的详细信息。
包括产品名称、型号、产能概况、客户需求信息等。
2)必要时应完善产品主要零部件供应商信息,以便及时掌握配套商供货情况,平衡零部件供货影响系数。
二、现有设备产能核算
1、预订工作时间标准注:
1)单班时间:
每班总时间-每班的总计可用小时数。
2)班次:
表示的是每天每个工艺操作的班次数。
3)作业率:
(总工时-无效工时)/总工时。
人员休息-如果在人员休息的时候,机器也停止运转,则输入每班中机器不运转的时间长度。
计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。
4)年出勤时间:
年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数(扣除法定节假日、双休日)。
5)计算举例:
每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天,净可用时间=8*2*80%*302=3865.6时。
2、代表产品制程/线能力计算
1)代表产品:
所谓代表产品指产品制程包含其他所有产品制造过程包含的所有工艺过程;
如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。
2)评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。
3)每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可,其他产品可直接计算毛产能。
3、毛产能核算
1)毛产能核算过程没有排除产品合格率、设备故障率、人员负荷等因素对产能的影响,不能作为需求平衡分析的依据,需进一步平衡。
2)其他产品可根据代表产品计算方法计算出出毛产能。
3、有效产能(净产能)
1)设备生产包括机器检修、保养、待料等时间,实际的工作时间达不到计划工时,且生产的产品有不良品,因此有效产能必须是以毛产能为基础,减去因停机和良率以及人员缺口等综合因素所造成的产能损失。
2)总体设备利用率计算公式:
oee=设备可用性*性能效率*产品合格率。
根据来自生产验证运转的历史数据来计算总体设备利用率的(oee)。
性能效率的计算是通过计划的所需周期时间来的。
如果计算单元显示的是100%或者更高,则该单元用红色进行强调。
3)人员负荷率=(现有生产人员/人员配置)*100%
反映了以设备为依据的人员配备情况,这一指标在短期内直接对净产能产生影响。
注释
oee=可用率x表现性x质量指数。
其中:
可用率=操作时间/计划工作时间
它是用来考虑停工所带来的损失,包括引起计划生产发生停工的任何事件,例如设备故障,原料短缺以及生产方法的改变等。
表现性=(总产量/操作时间)/理想周期时间=(总产量/操作时间)*生产速率
表现性考虑生产速度上的损失。
包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素,例如设备的磨损,材料的不合格以及操作人员的失误等。
质量指数=良品/总产量
质量指数考虑质量的损失,它用来反映没有满足质量要求的产品(包括返工的产品)。
利用oee的一个最重要目的就是减少一般制造业所存在的六大损失:
停机损失、换装调试损失、暂停机损失、减速损失、启动过程次品损失和
生产正常运行时产生的次品损失。
下面表格是六大损失的说明及其与oee的关系:
六大损失类别oee损失类别事件原因注释
停机损失有效率刀具损坏设备突发故障原料短缺等表示设备因为一些大的故障,或者突发事件所引起的停工。
换装调试损失有效率改变工具设备预热等因改换工具,生产线调试等准备工作而造成的损失,一般位于工位安排,生产布置这一阶段
暂停机损失表现性不通畅的生产流导轨阻塞清洁,检查一般指停工5分钟以下,并不需要维护人员介入的停工
减速损失表现性低于设计产能运行设备磨损员工技术因素等任何阻止设备达到设计产能的因素
启动过程次品损失质量指数报废、重工等设备预热,调节等生产正式运行之前产生的次品
生产过程次品损失质量指数报废、重工等生产稳定进行时产生的次品
表一六大损失与oee的关系编辑本段oee计算实例
我们举一个例子来说明oee的计算方法:
设某设备某天工作时间为8h,班前计划停机15min,故障停机30min,设备调整25min,产品的理论加工周期为0.6min/件,一天共加工产品450件,有20件废品,求这台设备的oee。
根据上面可知:
计划运行时间=8x60-15=465(min)实际运行时间=465-30-25=410(min)有效率=410/465=0.881(88.1%)生产总量=450(件)
理想速度x实际运行时间=1/0.6x410=683表现性=450/683=0.658(65.8%)
(另外解法:
表现性=理想加工周期*生产数量/实际运行时间=0.6*450/410=0.658(65.8%))
质量指数=(450—20)/450=0.955(95.5(产能提升表格)%)oee=有效率x表现性x质量指数=55.4%另一种oee算法:
oee=符合质量要求的产品/最大理论产量
此例中最大理论产量=(8*60-15)/0.6件=775件符合质量要求产品=450-20=430件oee=430/775*100%=55.4%
篇二:
提升产能报告1220
关于制造系统提升产能报告
为完成公司20xx年经营指标,销售保证3.2亿,力争3.7亿,确保利润4000万,根据所得20xx年、20xx年1---9月份部分统计数字,提出以下产能提升报告:
一、各车间提升产能需求:
1、人员
20xx年共销售17100万元,总销售收入14630万元,工业总产值11115万元,一线结构、机加、装配三个车间共出勤人数1521人,月均出勤127人,人均工业总产值87.69万元。
20xx年1—9月份共销售13500万元,总销售收入11500万元,工业总产值8775万元,一线结构、机加、装配三个车间共出勤人数1293人,月均出勤143人,人均工业总产值81.44万元。
20xx年经营目标销售32000万元,销售收入27400万元,工业总产值20800万元,根据10年、11年最高人均工业总产值为87.69万元,推算出一线结构、
为完成明年经营指标,经车间多次核算,11月份在岗员工175人,计划增加需求53人,明年总人数达228人,较推算237人,尚欠缺9人。
2、设备
车间现有主要加工设备(机加、下料、焊接,不含电器、行车等辅助设备)合计99台,计划增加25台,总计达到124台。
现在设备利用率主要欠缺在机加工车间,现有设备约80台,去除刨床及一台老50车床,剩余78台有效机加设备,白班设备利用率基本为100%,中班开机设备23台,设备利用率为30%,两班累计利用率为130%,综合平均利用率为65%,对应1—9月份工业总产值共8775万元,自制销售各类产品1183台,月平均销售131台,月平均工业总产值975万元,如(两班制)设备利用率增至100%,即中班全开,则相对应可达到年工业总产值18000万元,年销售自制产品2427台,月平均工业总产值1500万元,月平均销售自制产品202台,台机销售额230万元。
按销售額3.2亿计算,工业总产值为20800万元,(两班制)设备利用率为100%,台机销售额230万元,则机加工车间设备总量为90台欠缺12台。
随着20xx年在管理、工装、工具、加工手段、员工技能培训提高等各方面的深入挖潜(见下文),相信能够有效弥补设备的不足。
年工业总产值总产值的增加(20800-18000=2800万元),而自制产品销售数量的下降(2100-2426=-326台),意味着产品架构上低价产品减少、高价产品有所增加
3、各车间实际所报需求
根据目前公司实际运行状况,机加车间直产现有85人(含划线钳工、锯床工、叉车工转运工无定额人员11人)(其中中班23人,白班实际62人),如果按现有工作状态两个班次(总需124人,欠缺39人),适当增加三班人员(约
25人,总计约149人),形成白班、中班设备利用率100%,夜班设备利用率30%,基本能够满足明年3.2亿销售需要。
结构(现有40人)增加人员约10人,装配车间(现有35人)增加人员约10人,亦基本能满足3.2亿销售需求。
由于人员为逐步招聘到位,期间辅之以管理到位,工艺优化,大量增加工装和专用工具等,可弥补人员、设备不足现状,故实际需求人员会有所减少。
二、需求资源及支持:
1.尽快推动eRp上线稳定运行,保证仓储数据的准确性,以保证生产计划
的准确性;
2.建立完善的技术体系,图纸统一有效,统型化高,工艺科学完善,达到
技术能够真实、有效指导生产的目的;
3.增加工艺人员及现场技术人员,并进行强化培训。
加大工装对生产产能
提升、质量保证的直接支持,并根据现场工况编制、完善、优化工艺设计和安排
4.销提供准确信息需求信息,如可能提供三个月的滚动计划;
同时优化客
户需求,尽可能地为生产提供小品种、大批量的计划安排;
5.有序建设、培养、管理干部梯队,避免出现干部无法置换、调动现象。
同时可为公司发展培养后备干部资源。
6.增加基础管理架构,在现有车间直管的模式下,增设班组或工段,可有
效减少车间主任工作内容及压力,同时可划小核算监控单位,直接提高产品质量、成本等控制;
并且班组长可作为生产一线后备干部培养;
此项10月17日起经报公司同意后,已在试运行,但因班组长津贴未明确,故相应考核措施等亦未出台,以致班组长工作实际并未有效开展。
盼公司尽快明确。
7.保证生产资金数量及到位及时,在满足生产有序进行的同时,可在供应
商、外协商群体中树立良好口碑,建立信任的基础,以便在特殊时期获得其信任和支持;
按明年产值3.2亿计算,采购提供总的资金需求量24600万元,(财务提供数字2.08亿)平均每月资金需求量2050万元(财务提供数字1730万元),为保证多品种小批量的生产模式下对销售的支持和保证,必须增加一个月的成品库存当量及电机等关键件库存,另约需沉淀库存资本2000万元(此项费用可在大宗物料招标时,通过商务谈判将库存转嫁到供应商,从而减少我方资金占用);
8.对外协厂家及毛坯供应厂家,严格评审,并加强过程管控,除常规检验
方式外,增加技术辅导和过程抽检;
同时为减少返工成本,并保证供货周期和质量,建议在价格上有所调整,做到优价优质优货;
9.科学合理的有竞争力的薪酬体系、晋升通道、管理办法,达到公司员工
不愿走,外面员工想进来的目的,方便有助于公司推进各项规范化制度管理,公司可进行大胆管理而不至于投鼠忌器,从而从根本上解决人员流动大、留不住人的问题,直接解决基层管理不严格、不规范的问题,间接解决质量、成本、效率、安全等一系列问题;
10.提供班车等交通便利,据悉这已成为人员流失、人不愿来的主要原因,
同时也是公司因生产需要安排加班、拖班却难以全面实施的主要因素。
11.重视员工培训,为公司良性持续发展奠定人力资源基础。
使培训长期化、
制度化、规律化、规范化,并辅之以考核、激励措施,引导员工主动参与。
培训内容可为:
岗位技能及质量控制(如车工、划线、识图、装配),管理常识(如班组长职能),企业文化培训(如公司愿景);
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