国美员工培训计划书Word格式文档下载.docx
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培训模式已经远远不能满足企业的培训需求。
各层次人才的匮乏逐
渐成为企业发展的短板。
为了完善企业的人才发展机制,降低员工
培训成本,公司领导层急需有计划有目的的对员工进行中长期培训,以更好的应对企业日益扩大的规模
企业员工培训开发方案
1.开展培训的目的:
通过建立零售培训学校对企业员工进行培训:
搭建新颖培训模式体系,降低培训成本,培养适合企业需要的新型人才
“零售培训学校”简称“SOL”,这种培训模式起源于英国ASDA百
货。
国美要根据公司自身的特点和需求引进SOL模式进行网络化建
设,并对原有的SOL模式进行了有益的创新和改良,使之更适应多样化的培训需求。
2.培训对象:
所有在岗的国美电器员工和新入职的员工
2.培训采取的途径:
采用以下两种学习模式
1.前店后校模式
这种模式下,前面是正常运营的卖场、门店,后面是培训学校。
学
员先在后台接受理论培训,课后马上便可进入前端的卖场,验证之前学到的理论知识(见图表3)。
2.一徒二师模式
国美零售培训学校的学员要有两个指导老师,即讲师和教练。
其中,
讲师来自各分部中、高级管理层,负责课堂教学,组织书面测试;
教练则来自店内管理层,负责实操示范与辅导,组织实际操作考核。
4.培训的主要内容:
1.健全员工培训体系
国美要通过精心构建适合于员工的培训体系,精选五阶配套课程,
帮助员工与公司共同发展。
不同岗位的员工,都可以在这一培训体系中找到有针对性的课程(见图表4)。
纵向五类
国美的培训课程按纵向分有五类,包括:
店长、副店长、品类主任、
自有营业员、供应商促销员。
店长类包括10门核心课程、5门中高
级课程;
副店长类包括10门核心课程、4门中高级课程;
品类主任
类包括9门核心课程、3门中高级课程;
自有营业员类包括3门核
心课程、1门中级课程;
供应商促销员类包括3门核心课程。
促销员是厂家派驻门店的其本单位销售人员,其培训课程包括“E”
课程(高级)、促销员“E”课程(中级)、基础顾客服务、营业员“三合一”课程、促销员“E”课程(初级)、新员工宝典。
营业员为国美自有销售人员,其培训课程包括营业员“E”课程(高
级)、营业员“E”课程(中级)、基础顾客服务、营业员“三合一”
课程、营业员“E”课程(初级)、营业员新手入门培训、新员工30-60-90天培训、新员工宝典。
主任级别的课程包括主任“E”课程(高级)、主任未来之星培训、
优秀顾客服务、主任“E”课程(中级)、主任明星培训、基础领导
力、主任“E”课程(初级)、主任新星培训、主任新手入门培训、基础顾客服务。
副店长需要学习的课程有:
店长“E”课程(高级)、店长明星培训、
优秀领导力、优秀顾客服务、店长“E”课程(中级)、基础领导力、
店长“E”课程(初级)、店长新星培训、店长新手入门培训、基础顾客服务。
店长需学习的课程有:
店长“E”课程(高级)、店长未来之星培训、
优秀领导力、优秀顾客服务、店长“E”课程(中级)、店长明星培
训、店长“E”课程(初级)、情景领导力、店长新星培训、店长新手入门培训、基础顾客服务。
横向三类
国美的课程按横向分则有三类:
文化影响力类,包括组织文化认同、
实践与传播、顾客服务;
专业能力类,包括岗位知识技能、执行力、
职业敏感度;
领导力类,包括团队建设、组织成员发展、学习与创新能力、沟通与协调能力、计划分析与决策能力。
2.学校架构要合理布局,平衡协调
零售学校的各分部归属大区统一领导,总部培训中心营运培训部对全国零售学校提供支持和指导(见图表5)。
3.在线学习:
无缝覆盖优势互补,减少成本
国美电器需要筹建e-Learning培训平台,经过近一年的项目规划与
设计开发,国美E学院培训平台要在全国上线推广。
该平台将涵盖
了三万余个管理岗位,近二十万员工的培训与考核,成为家电零售
行业最大的员工在线自助学习平台。
该平台可同时支持3万人在线学习,承载30万人的学习与发展。
三大优势给力培训
在线学习的优势在于它适用于将培训向终端渗透。
任何一个门店,
只要有电脑、网络,就有自己的学校,从而突破了时间和空间的局限。
其次,在线学习将帮助国美解决一个重大问题:
原来的培训需要聚
集天南地北、五湖四海的学员,培训结束后再各自回去。
因此,培
训预算的65%以上都被非培训费用所占。
在线学习系统帮助能够帮助国美优化培训的成本结构,节约成本。
除此之外,在线学习还帮助国美推广培训的标准化。
传统的培训需
要讲师授课,不同的讲师对同一主题会有不同的理解和讲授方式。
而对于国美,很多操作层面的培训需要标准化。
在线学习可以做到
标准化,在节约成本的同时,又将标准化迅速准确地传达到组织的各个层面。
目前,国美在线学习包括各体系课程近三百门,如企业文化课程、
管理类课程、个人提升类课程、流程制度、ERP系统操作、商品知识等。
4.项目开展的优质平台
“国美店长岗位资格认证项目”是通过在线学习平台开展的高素质人才培养项目之一。
国美通过对门店一千两百余名店长的线上问卷调查发现,很多分部
的店长对其个人职业发展路径不够清楚。
与此同时,随着行业及公
司的战略变革,企业也急需提升对不同阶段店长能力的动态认定方
案,以确保优秀的店长在职位、薪酬上得以晋升,提升公司核心竞
争能力。
公司希望通过能力等级测评,实行分类、分级管理,配套
店长有效提升措施,催化动力系统,实现整体绩效持续提升。
在这一背景下,国美店长岗位资格认证项目应运而生。
根据对以上公司店长岗位人力资源核心问题分析,我们梳理了现有
的店长职位体系,并建议按照双晋升通道模式设计内部职位发展通
道,同时设计店长岗位分级(高级、中级、初级)胜任能力模型,
组织进行店长任职资格标准评价,确定现有店长任职专业程度,为
公司的选、用、育、留及梯队建设提供依据。
最终达到店长人群成长与企业绩效提升的双赢目的。
5.行动学习:
以解决问题为目标
行动学习法在国美内部的推广主要基于三个特点:
1、行动学习并不只强调学习,它首先要求解决企业的问题。
2、行动学习所要求的学习不是一般意义上的学习,而是根据问题的需要活用活学、活学活用。
3、行动学习可以打破部门间的壁垒,提高组织整体的效率。
所以,行动学习是从发现现实问题开始,以解决问题为目标全面展开。
而在成立行动学习小组时,我们的经验是,小组成员的选择要把握两个关键:
1、利益相关人。
利益相关人对问题是最敏感的,他们的参与能帮助大家透彻和深入地分析问题。
2、业务相关人。
行动学习方案的执行会涉及方方面面,执行过程
中的协同和操作很重要。
因此,在行动学习的初期就应该让各个部门的业务相关人参与进来。
5.培训项目的评估.
1.理论实践双考核
该项目的认证周期为1个自然年,认证阶段主要由两部分构成,即
理论考试和实操考核,其中理论占30%、实操占70%。
理论考试的题目由E学院在两千余道题库中按照楼面管理、后台管
理、系统管理模块随机产生并进行在线考试;
实际操作则按公司战
略落地、岗位知识技能、人员发展、经营思想这4维度设计。
由
SOL店长及培训主管共同担任考官,针对店长在日常工作的实际要
求及店长岗位要求的内容进行现场考核。
同时,对于已经完成实操考核的店长,总部和大区会进行复核(见图表6)。
2.轮研讨定方案
项目筹备组以行动学习小组的形式邀请业务相关人和利益相关人共
同参与,对项目方案的设计、评审流程、操作步骤等核心问题进行
听证、研讨,力求通过激发会议成员反思、质疑,获得更为全面和系统的项目方案(见图表7)。
3.项目评估多维度
对整个项目整体评估分为个体和组织两个维度进行(见图表8)。
对店长群体素质结构评估从知识体系、评价标准、培训规划三个维度出发(见图表9)。
通过店长岗位基础资格认证项目,对于公司整体实现对全国店长按
照2:
7:
1比例强制分布:
“2”对应着公司核心骨干,“7”为一般店长,“1”为急需提升或转岗店长。
“3L”平台的建立,将能够为国美的人才培养打下坚实的基础。
通
过这个平台,国美将建立门店店长中级、高级岗位能力胜任模型,
为国美的人才梯队建设提供标准;
打通了各级员工良好的职业发展
通道,帮助企业吸收、培养、稳定优秀人才;
同时,最大程度地激
发员工的工作激情,挖掘员工工作潜能,提高员工对企业的忠诚度和对工作的满意度。
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