人力资源开发与管理教学课件PPT课件下载推荐.pptx

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同时也指人的现实的和潜在的劳动能力。

从应用形态看，包括体质、智力、知识、技能又泛指具有劳动能力的人,人力资源的特点,生物性能动性表现为动态性智力性再生性社会性,自我强化,选择职业,积极劳动,人力资源开发与管理的含义,对人力资源外在要素量的管理对人力资源内在要素质的管理,人力资源开发与管理的特点,综合性实践性发展性民族性社会性,人力资源开发与管理的目标与任务,1、取得最大的使用价值V（价值）F（功能）/C（成本）2、发挥最大的主观能动性影响因素：

1）基本因素：

价值观2）实际因素：

现实的激励因素3）偶发因素3、培养全面发展的人,人性假设理论,1、经济人假设X理论2、社会人假设3、自我实现人假设Y理论4、复杂人假设超Y理论5、观念人假设文化理论,人力资源开发与管理的发展,经验管理雇佣管理科学管理劳动人事管理文化管理人力资源开发与管理见第11页,第二章发达国家人力资源开发与管理的思想及启示,一、发达国家人力资源开发与管理的思想二、中国企业人力资源开发与管理的现状,发达国家人力资源开发与管理的思想,一、以人为本，尊重个人二、人力资源管理是总经理职责的重要组成部分三、最高管理层的责任是平衡利益相关者的利益四、把人力资源看成社会资源五、从战略实施观点看待人力资源管理六、对人力资源管理进行多层次的社会评估企业角度；

个人角度；

社会角度,发达国家人力资源开发与管理的思想,七、企业主要的人力资源管理政策包括四方面1、雇员影响2、人力资源流动3、奖励体系4、工作体系,发达国家人力资源开发与管理的思想,八、制定人力资源政策时应考虑的八个要素1、法律和社会价值观2、企业经营战略3、企业的工资任务和技术特性4、劳动力特征5、劳动力市场条件6、工会的地位和作用7、管理理念和企业文化8、企业的经济效益和经济实力,中国企业人力资源开发与管理的现状,1、总量过剩与结构性短缺并存2、缺乏合格的经营者，更缺企业家3、缺乏拔尖的技术人才4、缺乏熟练的骨干技术工人5、作为企业外部利益相关者，合格的政府公务员十分缺乏6、难点：

员工缺乏劳动热情和工作积极性7、员工缺乏精神支柱8、缺乏强有力的主要经营者激励约束机制,第三章人力资源开发与管理的基础工作,一、组织结构设计二、定编定员管理三、工作分析四、职位评价,组织结构设计,组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合,组织结构设计,组织与环境相互作用环境对组织的影响：

1、提供资源和机会2、给予限制,组织结构设计,1、组织设计的基本矛盾：

管理对象的复杂性与个人能力的有限性2、组织设计的目的：

发挥人力资源最佳的综合效果3、组织设计的步骤工作划分-建立部门-决定管理跨度-确定职权关系-运行中修改和完善,如何设计富有弹性的组织结构,1、必须适应于工作任务2、必须适应技术工艺特点3、必须适应环境,常见的组织结构类型,直线职能结构事业部结构矩阵结构,定编定员管理,是实现科学管理的重要条件定员标准在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限定员方法：

1、效率定员计算法2、设备定员计算法3、岗位定员计算法4、比例定员计算法5、职责定员法,工作分析,一、工作分析含义二、工作分析内容三、工作分析的用途四、工作分析的人员选择五、工作分析的步骤六、工作分析（信息的收集）方法七、工作分析的结果工作描述和工作说明书的编写,工作分析的含义,指对某特定工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为和人的过程。

是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。

工作分析的内容,工作描述1、工作名称2、工作内容3、职责、范围,工作规范1、一般要求2、生理要求3、心理要求,4、使用的材料、工具、设备5、工作条件6、工作的社会环境7、聘用条件,工作分析的作用,HRM,人力资源规划招聘培训绩效管理薪酬管理激励生产率改进劳动关系,工作分析的人员选择,工作分析专家主管工作的任职者人力资源管理部门人员,工作分析的实施过程,成立工作分析的工作组收集与工作相关的背景信息收集工作分析的信息整理和分析所得到的工作信息编写职位说明书,收集信息资料的方法,利用现有资料问卷法见67页访谈法观察法实践法典型（关键）事件法工作日志,工作说明书的编写一般格式：

职位名称：

职位代码：

直接主管：

直接下属：

职位概述：

工作职责内容：

工作环境：

受教育程度：

工作经历：

技能要求：

职位评价,工作分析职位评价薪酬制度设计目的：

决定企业中各岗位相对价值的大小建立企业内部公平机制原理：

把职位特性分解为若干报酬因素，然后采用一定的技术对每个岗位的报酬因素逐一进行分析，最后得到各岗位相对价值,职位评价方法,1、因素比较法2、因素记分法3、分类法4、排序法,职位评价的实施过程,1、清岗2、筹划与准备3、培训人员4、确定评价指标体系：

常用四类风险责任、知识技能复杂度、努力程度要求、工作环境特征5、建立评价标杆6、进行评价7、编写指导手册,第四章人力资源计划,人力资源计划的含义人力资源计划的内容人力资源计划的功能人力资源计划的程序人力资源供求预测方法,人力资源计划的含义,一个组织科学地预测、分析自己在环境变化中地人力资源供给和需求状况，制定必要地政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（数量和质量），并使组织和个体得到长期的利益,人力资源计划的内容,收集准备有关信息资料需求预测供给预测,确定人员净需求,确定人力资源目标,制定具体计划计划的审核与评估,人力资源计划,第96、99页,供小于求,人力资源供求缺口,供大于求,招聘,加班,培训,晋升,工作再设计,借调,解聘,退休,不续劳务签输出合同提前,缩短工作时间,人力资源需求预测方法,1、管理人员判断法2、经验预测法3、德尔菲法4、趋势分析法,人力资源供给预测方法,内部供给预测外部供给预测,内部供给预测方法,1、管理人员接续计划见书P94页2、马尔科夫分析基本思路:

找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势见书P95页3、档案资料分析,第五章人员招聘与人事测评,一、招聘概述二、人员招聘招募三、人员选拔与人事测评四、招聘管理,招聘概述,招聘目的招聘程序招聘原则,招聘目的,直接目的1、获得所需要的人2、降低成本3、规范招聘行为4、确保人员质量间接目的1、树立企业形象2、降低受雇者在短期内离开企业的可能性2、履行企业的社会义务,工作分析,员工招聘流程人力资源规划,人力资源招聘计划（原则预算）,招聘原则,因事择人公开平等竞争用人所长,招募,招聘途径：

1、内部招聘2、外部招聘,内部招聘的优点,优点：

1、能激励员工2、上岗快，所需指导与训练较少离职率低3、提高员工对组织的忠诚度4、上级对其比较了解，较保险,内部招聘的缺点,1、易导致未被提拔的员工不满，挫伤积极性2、新主管从同级员工中产生，不易树立领导威望3、主管若不能公正选人，会造成不良影响4、易造成“近亲繁殖”，妨碍创新5、选材面不够广6、内部用人的惯例或文化一旦形成，会妨碍组织的创新和从外部选材,主要的招募方法,内部,推荐法广告法档案法,外部,广告法借助中介法网上招聘法校园招聘法熟人推荐法自荐法临时性雇员,人员选拔与人事测评,人事测评测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程。

或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。

心理测评（测试或测验）在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价,一、申请表,是一种标准化的初级筛选表1）、直截了当，节省时间2）、结构完整3）、限制了不必要的内容4）、易于评估申请表的设计见书第114页,二、笔试,主要测试基础知识和素质能力的差异，包括两个层次：

一般知识和能力特殊知识和能力,三、工作模拟（情境模拟）,测试心理素质、实际工作能力、潜在能力费用较高1、文件篓测试法（文件筐测试）2、无领导小组讨论法3、商业（管理）游戏4、面谈模拟访谈法5、现场操作,四、心理测试,1、成就测试笔试及现场操作2、性向测试潜能分为综合性向测试和特殊性向测试3、智力测试学习和适应环境的能力，包括观察能力、思维能力和想象能力等,IQ90-109120-139140以上69以下,平常人智商优秀者智商非常优秀者智商智力缺陷者智商,四、心理测试,4、人格测试:

包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观、社会态度等。

主要方法：

自陈量表法、投射法5、能力测试IQEQFQ,五、面试,面试类型:

结构面试非结构面试/半结构化面试单独面试多对一面试/集体面试计算机面试和人工面试,面试的规范化,1、确认工作描述与工作说明书的内容，明确要求2、认真阅读应聘者的所有背景资料3、设计问题和需确定事项4、设计问题的提问方法并考虑面谈中可能出现的问题5、准备需要提供给应聘者的资料6、设计面试评价表7、把握面试技巧（气氛、过程、细节）,面试提问技巧,1、避免提出引导性的问题2、有意提问一些矛盾的问题3、提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时作好记录4、多问行为导向性问题（举例）见第120页,影响面试的因素,1、第一印象效应（首应）2、晕轮效应负面资料3、负面效应4、面试者缺乏工作的相关知识5、雇佣的压力6、对比效应7、身体语言和性别的影响,六、评价中心,综合的人事测评技术，目前测试的准确度最高尤其适合用于复杂的属性和能力测试见书第116页,七、体检八、背景调查,选拔方法的使用,1、多级障碍式2、补偿式3、结合式,测评的信度与效度,信度评估：

可靠性一致性1、稳定系数2、等值系数3、内在一致性系数4、评分者信度效度评估：

有效性准确性1、预测效度2、内容效度3、构想效度,第六章绩效考核管理,绩效考核的意义绩效考核的方法绩效考核体系的设计绩效考核中的问题,绩效考核的意义,绩效考核收集、分析、和传递有关某一个人在其工资岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程,人力资源计划、预算,人事决策与调整,人力资源培训,薪酬,激励、奖惩,工作分析与员工招聘,绩效考核,绩效考核的作用,绩效考核的方法,见第182页见第183184页,1、民意测验法2、共同确定法3、配对比较法4、等差图表法5、要素评定法,6、欧伟德法（关键事件法）,关键、特殊岗位,7、情景模拟法8、关联矩阵法9、强制选择法,等差图表法见第183184页,优点：

内容较全面，档次设计较多实用。

成本小缺点：

受主观影响,各因素没考虑加权不易指导员工,应用广泛,要素评定法见第184页,应用广泛，对等差图表法的改进特点：

考虑加权360考核,欧伟德法（关键事件法）,见书第185页考核有事实依据，较客观,关联矩阵法,见书第186页特点：

要素设权重；

利用计算机处理复杂,对于部门的考核,BSC平衡记分卡法财务角度客户角度内部业务角度,创新与成长角度,实例见191页,绩效考核体系的设计,一、绩效考核的过程二、绩效考核的内容与方法三、绩效考核结果的控制四、绩效考核的执行者五、考核期限六、考核面谈、反馈和改进,绩效考核的过程,1、准备工作2、确定绩效指标体系3、进行绩效考核4、绩效面谈5、绩效改进,绩效考核的内容与方法,考核方法分为三类：

基于员工特征的方法,基于员工行为的方法基于员工工作结果的方,法各考核方法的侧重考核点：

见第195页三类考核方法的优缺点比较见第196页,基于员工行为的方法行为观察量表法,包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希