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3.3总裁
负责发展战略报告和年度经营计划的审核。
3.4战略发展部
3.4.1负责战略信息资料收集工作。
3.4.2负责各阶段发展战略报告编制工作。
3.5集团办公室
3.5.1负责战略委员会会议和莆事会会务安排工作。
3.5.2负责发展战略实施工作。
3.5.3负责组织年度经营计划的实施工作。
3.6各分子公司总经理
负责各实体公司的发展经营战略的实施工作。
4程序正文
4.1发展战略控制
发展战略控制流程见图lo
收集信息
图1发展战略控制流程图
4.2发展战略的主要内容
根据公司现状和发展的实际需要,公司发展战略LI前•主要是指三年发展战略。
发展战略包括两个层次:
集团层次发展战略和经营层次发展战略。
三年发展战略的主要内容包括:
明确公司的产业定位,选择和培育新的产业增长点、业务剥离与重组、明确产品的定位和设定发展战略U标等。
4.3战略管理
发展战略管理分为四个过程:
发展战略分析、发展战略制定与选择、发展战略的实施及发展战略的评价。
公司发展战略LI前涉及集团层次发展战略和经营层次发展战略。
4.4收集信息
4.4.1战略发展部负责有关发展战略所需信息的收集和组织丄作,集团办公室负责发展战略实施过程中信息收集和反馈工作。
4.4.2信息收集有常规信息收集和特殊信息收集。
4.4.2.1常规信息收集:
集团办公室负责各部门日常工作、阶段目标和工作计划等信息的收集,每季度向战略发展部提供书面报告。
4.4.2.2特殊信息收集:
战略发展部根据公司发展战略建立、修改、补充或完善的需求,在指定的时间和信息类别的要求下,进行信息收集工作。
4.4.3各部门和有关信息收集人员按发展战略要求,对收集到的信息进行分析和整理。
4.5分析整理归纳信息
4.5.1战略发展部对收集到的信息进行分析、整理和归纳。
信息主要有外部环境信息和内部信息两种,其中外部环境信息包括宏观环境信息和行业信息等。
4.5.2宏观环境信息包括政治因素、社会因素、经济因素和技术因素等四类。
4.5.3行业信息包括LI前公司所处行业的状况、相关行业的发展状况以及竞争对手的情况等。
4.5.4内部信息包括市场、资金、管理者、劳动者、机制能力等现状的信息。
其中机制能力乂包括产权调整、战略发展、组织及指挥、营销控制、产品提供、人力资源、激励机制、财务管理、公共关系、行政管理、管理监督等11个方面。
4.6编制发展战略报告
4.6.1战略发展部依据搜集的信息和公司莆事会的要求,起草公司“发展战略报告”(报告的提纲见附页《发展战略报告提纲》),交总裁签署意见后提交战略委员会评审。
4.6.2“发展战略报告”包括两部分内容:
集团层次战略和经营层次战略。
4.6.3战略委员会山总裁、副总裁、管理总监、总工程师、战略发展部部长、集团办公室主任、以及与发展战略内容相关的部门抽调出来的人员组成,如果需要可以聘请外部专家参与。
战略委员会主任山总裁兼任。
4.7评审
4.7.1战略委员会负责'
‘发展战略报告”的讨论和评审。
4.7.2III战略委员会主任主持召开公司“发展战略报告”讨论会议,对拟定的“发展战略报告”进行评审。
必要时经总裁批准可聘请外部专业公司或专家进行专题研究,也可聘请外部专业公司或专家直接参与“发展战略报告”评审工作。
4.7.3“发展战略报告”评审通过后,提交公司董事会进行最终表决。
若不通过,则战略发展部根据讨论提出的意见及相应专题论证的结论意见,对“发展战略报告”进行修改。
4.7.4集团办公室提前一周将“发展战略报告”报送各董事会成员,并负责会议的准备工作,包括会议文件准备、会议时间、地点、发送通知和会议记录、纪要等。
4.8审批
4.8.1董事长主持召开发展战略决策会议,董事会全体成员出席,按《董事会决策机制方案》中关于董事会的相关条例的要求对“发展战略报告”进行表决通过。
4.8.2审批未通过,战略发展部负责修改并重新执行4.6。
4.9编制年度经营计划及审批
4.9.1根据公司“发展战略报告”的要求,战略发展部负责编制“年度经营计划”。
4.9.2“年度经营计划”的内容包括两部分:
集团层次年度经营计划和经营层次年度经营计划。
4.9.3总裁负责评审“年度经营计划”,通过后,报董事会批准。
山集团办公室组织落实。
4.10战略实施
4.10.1战略发展部负责组织战略实施,并定期或不定期向总裁汇报战略实施情况。
4.10.2定期汇报:
每半年以书面报告形式向总裁汇报战略实施情况。
4.10.3不定期汇报:
遇到重大问题,需在一天之内向总裁汇报战略实施惜况。
4.10.4集团办公室负责年度经营计划的实施,并负责收集年度经营计划实施过程的情况,及时反馈给战略发展部。
4.11战略实施跟踪与评价
4.11.1战略发展部负责公司发展战略的跟踪。
4.11.2战略发展部每半年或当外部环境发生重大变化时,对公司发展战略的执行情况进行总结和评价,编写“发展战略跟踪与评价报告”并提交总裁,由总裁将公司发展战略计•划执行情况提交董事会讨论。
4.11.3«
事长主持召开发展战略计划执行情况的评价会议。
会议内容包括:
总结和评价发展战略实施计划执行情况,讨论公司发展战略的修订,讨论年度经营情况等。
4.12战略实施调整及审批
4.12.1集团办公室根据会议讨论的结果,提出对实施计划进行调整的建议,战略实施调整执行《决策控制程序》。
4.12.2若董事长同意调整战略实施建议,山董事长签发调整意见,战略发展部制定“发展战略实施调整方案”,提交董事会讨论,山董事长审批同意后执行。
4.13发展战略调整
4.13.1每年由战略发展部组织,曲董事长、总裁、副总裁、集团办公室、各分公司经理等参与发展战略研究会议,研究公司发展战略和年度经营计划,提出调整、修改意见。
4.13.2若存在发展战略调整的机会,战略发展部应及时向公司总裁汇报。
山董事长签发调整意见,战略发展部编写“发展战略调整方案”。
4.14调整战略方案及审批
4.14.1战略发展部编写调整战略方案文件后,提交总裁审阅,董事长批准。
4.14.2董事长批准后战略发展部方可进行战略调整工作,根据战略调整的大小,可采取重新收集信息或编写发展战略报告的形式开始。
4.15文件归档
本程序产生的各种草案、方案、计划、会议记录和纪要等由战略发展部负责归档和保存。
执行《文件控制程序》和《记录控制程序》。
5程序主要注释
本程序采用公司颁布的《企管手册》中的用语注释外,另注释如下:
(1)战略决策委员会:
战略决策委员会是公司发展战略决策机构,公司总裁兼任委员会主任。
(2)《文件控制程序》和《记录控制程序》:
指金冠汽车公司IS09000:
2000版中的文件。
6程序外涉接口
6.1《企管手册》(JG/QGSC1-1)
6.2《决策控制程序》
7程序支持文件
无
8程序作业记录
8.1发展战略报告
8.2年度经营计划
8.3发展战略跟踪与评价报告
8.4发展战略实施调整方案
8.5发展战略调整方案
公司发展战略报告提纲
一、概述
1、公司概况
公司注册时间、地点,产权状况,注册资金。
公司经营范围、主营项口。
职工人数,文化程度,专业悄况。
年销售额,年利润额。
2、公司任务陈述:
是发展战略中最显眼、最公开的部分,从四个方面描述:
对我们的用户/对我们的产品/对我们的员工/对我们的股东
3、要求用简明、扼要的语言描述。
二、市场和宏观环境的分析
市场悄况及宏观环境变化对市场的影响。
1、市场状况
1)国际、国内市场容量;
2)市场分布,地域分布,时间分布,社会群体分布;
3)市场特点,用户对产品的需要、对服务链的需求、产品功能、价格需求及可接收条件的需求;
4)市场趋势、社会的要求趋势;
5)潜在用户情况,地域、时间、社会群体分布。
2、宏观环境分析(五类、十个因素)
1)经济因素:
发展速度、公众购买力、消费状况与发展趋势,经济周期的变化;
2)社会、文化因素、人口、环境因素;
3)竞争因素;
4)政治、法律、政府因素(包括政策因素);
5)技术因素。
三、行业结构分析
1、行业状况
1)行业内主要公司数、名称及市场情况;
2)产权情况及发展趋势;
3)行业产能、产销率及主要公司的产能;
4)技术水准和发展趋势;
5)服务状况;
6)品牌情况;
7)人力情况;
8)跨国公司和进入市场情况;
9)原材料情况。
2、竞争力分析
1)识别主要的竞争对手和潜在的竞争者;
2)进入的障碍:
规模化、差异化、资金要求、成本要求、分销渠道、政策限制、特殊资产等;
3)替代品威胁:
技术发展、政策限制、用户习惯变化等;
4)顾客的力量(购买者讨价还价的能力);
5)供应商的力量(供应商讨价还价的能力);
6)主要竞争对手的分析;
A、产品研发、制造进程、采购、市场、销售渠道、服务;
B、财务管理、综合管理、个性、文化、危机处理能力、公关能力。
四、公司内部资源、战略能力和市场地位分析
1、公司的资源
1)有形资源:
实物资源、资金(现金及各类有价证券等);
2)无形资源:
技术、信誉、品牌、专利、企业文化;
3)人力资源:
专业的技术和管理人才。
2、公司的能力
把资源转变成利润的能力一组织管理能力
1)产品(服务)价值链增值进程中各环节增值能力:
技术(成熟性、专利、产品/工艺选择);
产品设计(功能、外型、质量);
制造(整合性、釆购、生产能力、部件加工、组装);
营销(价格、广告/促销、代理商队伍、包装品牌);
服务(质量保证、反应速度、价格)。
2)机制能力
计划功能、组织功能、财务功能、激励功能、人员配置功能、控制功能(质量、财务等)、营销功能、生产作业功能、研发功能、计划和信息系统管理功能。
3、公司地位的SWOT分析
公司自身的实力及与竞争对手的分析、优势/劣势分析;
公司外部环境的变化对公司的影响、机会/威胁分析。
五、战略选择和确立
1、战略选择
1)公司战略
加强型成长战略:
市场渗透、市场开发、产品开发;
一体化成长战略:
水平(获得竞争者的所有权或加强对其控制)、前向(获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制)、后向(获得供方公司的所有权或加强对其控制);
多样化成长战略:
水平、垂直、同心式、联合式。
2)竞争战略(一般战略)
在选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争。
成本领先战略措施:
规模化、充分利用产能、产品再设讣、降低输入成本、采用先进技术;
差异化战略措施(产品、服务有特色而价值增值,即产品/服务的独特性):
有形差异化、无形差异化、维护差异化优势;
重点市场战略:
某一特定用户范围和/或地域内的产品/服务:
3)职能战略:
营销、财务、研发、生产、人力资源等战略。
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