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乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员的大型多功能训练基地,中心教员具备高级乘务员职称,具有国际航协教学资格,以及国际航协CRM训练认可的教员资格,已为国内外近40家航空公司培训学员8万多人次,还为慕名而来的其他行业提供培训服务。
目前,国航大学正在建设中,未来将成为具有学历教育的大型现代化航空人才培训基地。
1.您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题/您的企业为什么要采取相关的管理行动?
借民航业体制改革的东风,中国国际航空公司于2002年联合中国航空总公司和中国西南航空公司,成立了中国航空集团公司,并以联合三方的航空运输资源为基础,组建新的中国国际航空公司。
重组后,新国航开始了为期5年的组织转型工作,范围涉及公司战略目标、组织架构、运营管理、信息系统、岗位体系、薪酬绩效等模块,在形成具体方案的基础上,分步实施,取得了转型成功,实现了经营业绩的持续增长。
尽管如此,面向十二五,国航高层清晰地看到所面临的巨大挑战:
1、十二五期间,国航机队规模将有大幅度增长,员工数量将不断增加,航线网络更加复杂,能否驾驭好日趋复杂的运营体系是新的挑战;
同时,随着业务的快速发展,国航的服务和产品更加多样化,要实现从旅客购票、行李托运、空中旅行到旅程积累等全流程服务的难度增加。
这些挑战都对国航的整体管理水平提出了更高的要求。
2、国航致力于成为“最具实力的大型枢纽网络型航空公司”,为实现该目标,国航在十二五期间把“国际化”作为战略重点之一,将把相当一部分的运力投放在国际航线,以期逐步打造出一家真正国际化的航空公司。
那么,如何才能提供覆盖全球的产品和服务,如何成为本土化的全球公司(Glocal),这些对于国航来说都是新的课题,而其关键在于要形成一套模式,培养出大批符合要求的国际化管理人才。
就现状而言,距离让国航成为国际化人才生产工厂的目标还有一段路要走。
3、自国航成立以来,公司投入了大量资源用于专业人才的培养,包括飞行员、乘务人员、地面服务人员、飞行签派员等,这些投入是卓有成效的,为国航业务增长提供了基础性保障。
面向未来,业务需要获得跨越式的增长,要求国航快速提升国际市场开拓、业务模式创新、全球资源整合的各项能力,因此要尽快培养出一批具有变革创新能力、视野开阔、高瞻远瞩的管理者,带领国航取得突破性的发展。
面对以上三个方面的挑战,一个共同的解决之道清晰地浮现在国航高层的脑海中:
通过构建完善的领导力培养体系,使国航能够快速培养出大批符合新的战略目标的领导人才。
然而,在过去几年,国航的领导力培养体系的状况并不理想,表现为以下几个方面:
※领导力培养的应用与人才管理的其他模块之间缺乏较为紧密的联系,是否参加培养项目是领导者所在岗位来决定的,而非根据领导者自身的潜力或绩效来确定;
并且与未来晋升、轮岗等方面也无关联,存在“孤岛”现象。
※领导力培养的模式、内容等未经专业化设计,缺乏针对不同层次管理者学习方式、成人学习规律等方面的细致探讨,比较粗放,导致学习的适用性低;
※领导力培养体系滞后于业务发展,需求反应慢,内容更新慢,人才培养速度慢。
基于国航未来发展的新要求和对于现状的深刻认知,国航高层决定从2010年起,把搭建卓越领导力培养体系当作国航的管理重点来抓,并确定了以下建设目标:
第一,统一国航各级管理者领导力培养框架和培养内容,加速培养卓越管理者,支撑国航未来战略发展。
国航各级管理者的培养在模式上、内容上、方式方法上要保持一致才能培养出大批承接国航战略要求、有国航特色的卓越领导者。
这些标准或体系不以学员的变化而变、不以授课讲师的变化而变、不以组织者的变化而变,是一个相对稳定的培养体系,需要长期坚持,并不断优化。
第二,规范国航领导力培养项目的管理机制和运营机制,推动国航建立并不断完善支撑培养的运营体系、课程体系、师资体系、考核评价体系,以及干部管理体系,以此保证各级管理者在接受培训时有序高效,保证各级管理者在培养项目结束之后仍然能够持续不断地自我成长。
第三,加速国航大量实践经验的积累和组织智慧的沉淀,促进隐性知识显性化,并在更大范围内传播。
在培养过程中将利用各级管理者的智慧和经验,总结出大量的实践案例、开发出内部课程,并通过各种形式更好地发挥领导者的影响力,推动新的管理思想和管理理论的应用,以指导工作实践。
2.您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。
国航领导力培养体系正处于从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进的时期。
体系的构建并不能一蹴而就,需要分阶段、有步骤地开展工作。
为了保障建设工作的成功,2010年初,国航与凯洛格咨询成立了联合项目组,国航高层领导亲自担任项目督导,调集精兵强将,整装待发。
2010年是重塑国航领导力培养体系的第一年,重点以构建领导力学习地图为切入点打开局面,包括以下四方面的工作:
(一)调研诊断
为了更好地了解国航目前在领导力培养中存在的问题,项目组通过问卷调研、访谈、焦点小组等活动完成了大量的调研工作,分析发现,尽管国航在十一五期间先后开展了针对管理人员的一系列培训活动,但仍然存在“缺、散、粗、慢”的现象:
即与培养相关的体系有所缺失,如人才评价体系、人才盘点体系;
培养资源配置不理想;
培训活动针对性有待提升,还未能完全实现分类别、分层次、分阶段的培养。
这些问题使得管理者素质和岗位要求之间存在差距,人才短缺和扩张需求之间存在矛盾。
项目组调研后把推动国航领导力培养体系从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进作为项目的主要目标。
体系化建设不是一蹴而就的,需要分阶段实现,2010年是重塑国航领导力培养体系的第一年,主要工作是建立领导力学习地图,以此改进人才培养方式,大力协同培训资源,持续提高各类学习活动的质量,开创国航领导力培养工作的新局面。
(二)规划设计
领导力培养体系的建设是一项系统工程,在2010年,国航主要关注的是领导力学习地图的搭建。
首先,领导力学习地图设计要体现科学性,要充分考虑成人学习的规律、领导者成长的规律、企业发展的规律,在此基础上设计出具有科学依据的项目体系。
依据哈佛大学教授拉姆·
查兰(RamCharan)提出的领导力管道(LeadershipPipeline)理论,把国航的领导者成长阶段划分为从普通员工到基层主管、一线经理、高级经理、总经理、CEO五个成长阶段。
在每次跃升的过程中(如从一线经理到高级经理),都需要经历三个阶段,即新任期(上任6~12个月)、在岗期(上任2~3年或更长)和提升期(停留时间依据每人能力不同有所区别,通常为18-24个月)。
在每个阶段,管理者面临的挑战不同,培养的重点也不同。
例如,在新任期,管理者需要快速“转身”,新的岗位要求新任管理者用新的价值观对待原有的工作,这时候的挑战往往是最大的,此时需要新任管理者能够快速掌握新岗位的必备技能,建立新的人际关系,并得到初步认可。
在成长期,管理者已经基本适应了新岗位的要求,也掌握了必备技能,此时要培养的是如何更加熟练地应用复杂的管理技能,以便快速取得业绩,因此成长期的工作重心是取得成绩。
基于这一思路,经过分析研讨,项目组针对每一个层级、每一个时期的经理人都明确了需要培养的内容重点(参见下图)。
其次,在培养方式上,构建混合式的培养模式。
以“培训、实践、讲授”(Training,ActionLearning,Teaching,TAT)模式作为领导力培养的主要方法,构建融合三种方法于一体的领导力培养项目,作为运营的核心内容(参见下图“领导力培养的TAT模式”)。
它表明了任何一位国航管理者在培养过程中要完成三种角色:
学习者、实践者和传播者。
这三种角色的设计目的都是为了更好地促进管理者的学习能力提升。
对处于不同阶段的管理者而言,三种角色的侧重有所不同,采用不同的方式培养这三种角色。
例如,在新任总经理培养时期,侧重于扮演学习者角色,多通过培训来掌握新岗位的能力要求;
在高级经理成熟期(总经理后备),侧重于扮演实践者的角色,因此采用大量的行动学习进行培养。
为了设计出更具前瞻性的学习项目,在阅读了《GE如何教高管团队变革》(参见哈佛《商业评论》2009年2月号)一文之后,国航项目组专程赴美国GE克劳顿领导力中心探讨LIG项目的实施细节。
领导力培养的TAT模式
第三,个人领导力的培养仅仅满足了领导者个体的发展需求,为了承接国航战略发展的要求,在培养个人领导力的同时,还需要提升组织整体的领导力。
对于国航来说,这是一个新的课题。
经过项目组与国航高层的反复研讨,国航把组织领导力定义为“一个组织所具有的能力,是组织能力中软性的部分,是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作而产生的能力。
这种能力受到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响,同时也影响着这些因素”。
它主要包括:
建设组织系统、组织文化以适应内外部环境挑战;
组建团队与员工发展体系;
利用组织系统支撑、引领员工实现组织变革和业务战略等。
个人领导力是组织领导力的关键基础;
组织领导力是个人领导力的有机组合。
在高层研讨的基础上,国航提出了组织领导力发展模型(参见下图“组织领导力发展模型”)。
它是在寻求国航组织发展内在逻辑过程中提炼出的一套系统的、可以不断在实践中丰富的、用于提升经理人的工具和方法,它把企业管理中的问题系统地关联起来,有助于国航塑造一致的组织领导力。
组织领导力发展模型
模型提出后,如何培养这些能力成为了新的难题。
项目组在《开一个有效的战略年会》(参见哈佛《商业评论》2006年10月号)、《审计你的组织能力》(参见哈佛《商业评论》2005年12月号)等文章的启发下,基于国航对组织能力的理解,设计出了一套培养组织领导力的典型模式,它不是以传统的课程为依托,而是设计出了四类正式的发展性活动,让管理者在实际工作中不断强化意识,塑造典型行为,具体包括班子发展会、战略研讨会、人才盘点会和绩效干预会。
至此,国航搭建起了覆盖五类人群的领导力培养体系(参见下图“国航领导力学习地图概览”)。
国航领导力学习地图概览
国航领导力学习地图覆盖了从管理培训生到总经理的5个层级,针对每一个层级新任期、在岗期、提升期都设计了不同的培养项目,如在高级经理层,新任期需要参加“领导力转型II”项目,而在岗期的高级经理需要完成“行业领导力”和“班子领导力”项目,而针对潜力较高的高级经理,则提供为期3
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