魅族公司手机供应链管理分析优化报告Word文件下载.doc

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对于魅族，官网上的开放购买每次都是销售一空的效果，这是因为魅族手机采用的是饥饿营销模式。

饥饿营销：

商品提供者有意调低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、维持商品较高售价和利润率，也达到维护品牌形象、提高产品附加值的目的。

对于魅族的客户，饥饿营销的伤害是客户流失。

饥饿营销要根据自身产品及品牌优势，掌握火候推出，防止客户购买感情转移。

“千呼万唤不出来”的魅族手机让许多当初抢定的用户失去了耐心而纷纷退货。

对于魅族自身，饥饿营销伤害了魅族的品牌效应。

饥饿营销运行的始末始终贯穿着“品牌”这个因素。

首先其运作必须依靠产品强势的品牌号召力，也正由于有“品牌”这个因素，饥饿营销会是一把双刃剑。

剑用好了，可以使得原来就强势的品牌产生更大的附加值；

用不好将会对其品牌造成伤害，从而降低其附加值。

魅族手机因过分的“饥饿”让用户失去了耐心,而苹果公司的“可控泄漏”战略却为其赢得了全球市场。

（二）采购模式

魅族手机在发布的时候就号称是“全球顶级供应商共同打造”，但是在销售的过程中还是出了很多的问题。

这是因为原材料的来源的单一和不成熟。

例如：

最初魅族手机发布时由于手机上的几个MOS管和来电显示彩灯货源紧缺，生产上受元件的泰国工厂由于水灾暂停生产，并且出货量大大降低；

除上述材料外，魅族手机上的部分原材料如电池也来自泰国，虽然这部分原材料是在国内组装，但由于组装厂受制于韩国LG公司。

从中我们可以看出魅族公司供应链的疲软。

他们的MOS管和来电显示彩灯只是由泰国供应商提供，而对零件的组装也只是由韩国LG公司提供。

当供应商的供应出现问题之后，魅族公司对这样的情况缺乏前瞻性和预测性。

当问题出现之后也缺乏妥善的处理，最终导致了魅族手机的订购和供应都处于停滞的情况。

（三）生产模式

我们对魅族手机的生产模式称之为“类PC生产” 

这是一种“按需定制”的生产模式。

魅族手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供应链采购零部件，比如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头，再通过其他厂商采购其他非关键零部件。

但是手机供应链比PC产业链更为复杂，很多关键零部件需要提前预订，从下单到出货，各种部件时间不等。

屏幕的采购时间最长，一般为三个月，电池的时间一般为两个月，芯片时间至少两个月，摄像头至少一个月。

从零部件预订到整机出库，时间至少需要三个月。

对于PC厂商来说，这三个月时间可以大幅缩短，其原因即是PC产业发展已经成熟，如同智能手机生产，所有零部件已衍化为“通用件”，基本没有“定制件”，不需要“定制”时间。

目前由于魅族手机的市场供不应求，处于“饥渴”状态，供需尚不需要完全对接。

在供需相对平衡的情况下，如能打通供、需两端，就能实现真正的“按需定制”。

（四）库存管理模式

1.原材料的零库存

魅族手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供应链采购零部件。

作为魅族的代工厂，英华达在南京的工厂有一个手机展厅，展出了诺基亚、三星、摩托、飞利浦、NEC等数十个品牌数百款不同时代的手机，这些手机都由英华达代工。

在一个显著的位置，摆放着一款魅族手机，标签显示，1000001（第一百万零一台）台。

魅族手机的出货量不是奇迹，魅族零库存才是最大的奇迹。

魅族手机零库存，在智能手机行业尚无人做到，类比PC产业，唯有戴尔才是成功的先例。

2.产品的库存

在北京东五环外，配送中心的仓储库房被划分为两个部分，手机和SD存储卡被单独放在高值区，电池、外壳等配件则在另外一区。

由于流转很快造成高值区大约有80%以上都是空闲状态。

这种大面积空闲的情况，所谓魅族压货不发的指责其实根本不存在。

在仓储的另一边区域，摆放的是一堆堆的魅族手机电池。

每一堆大约有6480件左右的电池共六箱。

六箱一堆已是极限高度。

电池旁边的货架一样排列着其他配件，如:

手机壳、挂绳、T恤等。

3.仓库运作

位于北京东五环外,魅族手机4月6日刚刚启用的4200平米仓储物流中心,大约88名员工，以两班倒、每天工作16小时的节奏，维持着魅族手机北京仓储中心的运作。

主要工作可以分为两个方面：

一组人负责从工厂接收手机、配件的收货，而人数更多的一组人则负责将一张张订单，转换成一件件包装好的快件，发向全国各地。

（五）配送模式

在魅族手机的发布会上我们可以知道，凡客诚品支持了魅族手机的配送，但在魅族的发展中，魅族也提出了自建配送中心的想法。

4月6日刚刚启用的位于北京东五环外的4200平米仓储物流中心。

在这里从订单到发货，中间有三个主要步骤：

打单、分拣、配货。

首先，用户发出的订单会根据内容不同进行分类，相同内容的订单，会被排在一起进行打印。

在仓库的信息订单室，十几台机器在一刻不停的自动打印：

订单、发票、配送信息所有这些纸质订单，会被八、九个女孩逐一核对、装订。

她们一次处理40张订单，而这也是后续各项工作的基础数量单位。

随后这些40张为一组的订单，被送到分拣环节的员工手上——他们会推一个小车，根据订单信息，在魅族手机的库房中，拣出这批订单所需的全部配件。

这个仓储库房被划分为两个部分，手机和SD存储卡被单独放在高值区，电池、外壳等配件则在另外一区。

高值区大约有80%以上都是空闲状态。

由于流转很快造成这种大面积空闲的情况，所谓魅族压货不发的指责其实根本不存在。

在仓储的另一边区域，最里面摆放的是一堆堆的魅族手机电池。

电池旁边的货架一样排列着其他配件，待分拣的手机壳、挂绳、T恤等。

按照一组40张订单分拣好的配件，会被小车送达配货区。

配货则是采用摘果式进行拣选的。

扫描第一张订单，配货信息出现在电脑屏上，随后将上面列出的配件，逐一选出、扫描，放到纸质的盒子中，最后封好。

然后再扫描下一张订单。

因为所有的订单都一样，所以这是一个重复性很强的工作。

每一张订单的平均处理时间为40秒。

每个工位一个小时的峰值处理速度为80-100个订单，整个配货区共有24个工位，按照16小时的工作时长计算，一天的理论订单处理能力约为3万个。

魅族手机官方给出的日均订单处理量为2万个。

在这个岗位每个员工都需要站立工作八个小时。

为了缓解劳累，魅族还特地配备了防疲劳脚垫。

配货完成之后，就是将装有订单所需产品的黄色纸盒，称重并贴好快递单，被放上不停运转的绿色传送带。

北京仓库只是魅族手机增强物流配送体系的一个尝试。

魅族手机今年还将在全国建立三个大的区域物流中心，其中5月位于上海的仓库也将投入使用。

三大物流中心建立以后，物料、发货会有根本性的改变。

通过供应链管理思想，所提出的优化内容

（一）优化内容1

首先，魅族手机一开始通过网络定购的营销模式采用的是“饥饿营销”的方式。

这种营销模式，首先产品需要在智能手机行业里有较高的市场占有率。

而魅族是2010年才成立的，起步较晚。

且智能手机的竞争极为激烈，国外有苹果、三星等巨头，国内的华为、中兴、联想占了国内智能手机市场的近40%的份额。

而目前魅族手机的销量尚不足百万台，所以魅族手机的市场占有率非常低。

在这种情况下魅族还采用“饥饿营销”的方式。

会导致客户的极大流失。

由此，应该改变企业的营销模式，扩大产能，增加产品的销售渠道，以扩大手机的市场的占有率。

等到企业的产品和品牌得到市场的认可，再采用“饥饿营销”的方式，扩大产品的毛利率。

（二）优化内容2

魅族采用“饥饿营销”的方式，企业会控制手机的生产量，那么库存也较少。

2011年12月13日魅族科技内部人士向本报记者透露：

魅族手机已被中国联通选为定制手机，首批定制200万台。

这对魅族个重大利好。

但此次合作，与魅族此前的“网络定购”不同，与联通定制需要一次性交货。

对魅族来说能否按时保质保量交货是魅族面临最大的问题，只有获得了供应链的支持，才能完成一次性交货。

而供应链又是魅族最薄弱的环节，去年11月初，魅族手机因为在电池供应，封装等方面遇到了困难，魅族手机需要暂停发货5天，公司给出的原因是魅族手机上的几个MOS管和来电显示彩灯货源紧缺，生产上述元件的泰国工厂由于水灾，暂停生产，导致出货量大大降低。

足以看出魅族对某一零部件过度依赖一个供应商，且魅族供应商的实力都很强，如夏普、索尼等专业电子厂商，他们的议价能力强，可能导致魅族原材成本的上升。

一旦某一零件的供应商出现问题，那对魅族的整条供应链的影响是非常大的。

所以，要摆脱供应商的束缚，就必须改善过度依赖一个供应商，与其他手机零部件的供应商建立合作伙伴的关系，降低风险。

（三）优化内容3

魅族手机的生产模式是采用外包的形式，将生产的业务外包给了英华达南京科技有限公司，这种方式很普遍，但是魅族要对代工企业在生产到物流要进行严格的监管，就像富士康给苹果进行代工，原材料主要从日韩厂商进口,苹果公司对富士康从生产到管理都进行了严格的监管。

才使得苹果的产品质量是能够得到一定的保证。

而魅族手机，据消费者反映，魅族手机多多少少会存在一些质量问题，比如掉漆等，这我想是生产过程没有进行严格的把关所造成的，严重影响到魅族手机品牌形象。

因此魅族公司因对代工企业实施严格的监督管理。

该企业的供应链结构图及解释

（一）结构图

高通中国公司

索尼中国有限公司

LG中国有限公司

南京夏普电子有限公司

北京魅族科技有限责任公司

英华达股份有限公司

中国电信集团公司

中国联合网络通信集团有限公司

消费者

（二）销售情况

在2012年1月4日魅族手机第二轮开放购买，3个半小时10万台售罄；

2月11日魅族手机第三轮开放预订，36小时50万台预订完毕；

4月28日魅族手机第四轮开放预订，30分钟15万台电信版魅族手机预订完毕；

6月17日魅族手机第五轮10万台开放购买，35分钟售罄；

第六轮10万台开放购买，6分钟售罄；

10月18日，魅族公司通过官网预订和销售魅族手机青春版，10分52秒售完15万台；

12月26日，魅族公司圣诞夜举行15万台魅族2的抢购活动，2分钟售罄

（三）结论

根据魅族手机的每一次的销售和预订的情况我们可以看出，其每一的销售数量基本控制在10万台或者15万台，但是每一次的销售间隔都比较短一般为10多天，如果按照魅族公司的对于从原材料的采购到最后的生产完毕需要三个月的时间，这样的销售间隔的时间是不能够满足其生产的。

因此魅族公司采用小批量的生产发售的方式，魅族手机在其代工厂英华达已经拥有五条生产线，所以在较短的时间间隔中完成生产和销售是完全可以做到的。

参考文献

[1]赵林度著.手机供应链与物流管理理论与实务.北京：

机械工业出版社，2003

[2]宋华著.物流供应链管理机制与发展.北京：

经济管理出版社，2002

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清华大学出版社，2005

[4]马士华，林勇，陈永祥著.供应链管理.北京：

机械工业出版社，2004

[5]刘宝红著.采购与供应链管理:

一个实践者的角度.北京：

机械工业出版社，20012.1

[6]（英）克里斯托弗著.物流与供应链管理.北京：

电子工业出版社，2012.5