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2.日本:
终身雇佣制;
年功序列制;
合作性劳资关系;
内部提拔为主的晋升制度;
弹性工资;
重视对员工的培训;
评估和激励;
质量圈管理
3.德国:
健全的法律保障体系;
比较完备的保障制度;
强化在职教育培训;
公平竞争,先内后外的人才选拔机制;
发达的人才信息网络
项目
美国
日本
德国
企业性质
松散的集体
较强的内聚力
等级差别
以职能联系的管理等级
非常强调普遍的等级
等级弱化
雇佣关系
劳资买卖关系,忠诚度低,流动频繁
终身雇佣制
双向选择,自由雇佣
人际关系
对立,理性,制度化,法、理、情
和谐,和为贵,情、理、法
强调合作,照章办事,人际关系单一
培训
在职培训、职业培训、人才管理培训
为多种工作进行在职培训,
国家、企业共同提供培训
管理手段
集中在特定范围的特定工作,突出专业化
工作轮换,范围灵活
专业分工严格,强调技术和工作效率
绩效评估与升迁
能力主义、快速评价、迅捷晋升、无情淘汰
年功序列制、重视能力、资历和适应性三者平衡
小幅度定期提薪、晋升、调换工作,公平竞争的机制
劳资关系
劳资对立、零和思维
劳资和谐,劳资矛盾缓和
政府干预,劳资协调机制
市场化
市场调节、竞争-淘汰机制
市场化程度低
高度发达的人力资源市场,禁止突然解雇
员工参与管理
有限度参与管理,强调各司其职
强化员工主人翁意识、员工建议制
员工参与决定制,联合管理
招聘与引进
全球范围内的发达市场机制
重视教育,崇尚名牌大学,强调基本素质,校企合作
市场机制完善
法律规范
法律条文众多,重视保护雇员利益
有一定的约束性法律条文
法律条文众多,政府行为规范
薪资水准
市场化运作,能力、绩效贴现
基于教育学历和服务年限
高工资,人员精干
第二章
一.战略性人力资源管理运行系统的四大机制:
牵引机制(拉力);
激励机制(推动力);
约束机制(控制力);
竞争淘汰(人才退出)机制(压力)。
二.人性假设理论:
(会判断)
(一)“经济人”假设(X理论)基本观点:
1.懒惰,尽可能逃避工作2.没有抱负,不愿负责任,宁愿受别人的领导
3.以个人为中心,须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为组织目标而工作
4.缺乏理智、不能自制,易受他人影响
5.目标是满足基本的生理及安全需要,选择经济上获利最大的事去做
6.少数能克制自己的人应负起管理责任
(二)“社会人”假设基本观点:
1.交往的需要是人们行为的主要动机2.应从工作的社会意义上寻求安慰
3.工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响
4.应满足工人归属、交往和友谊的需要,工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高
(三)“自我实现人”假设基本观点(Y理论):
1.厌恶工作并非人的本性,只要环境有利
2.人的愿意实行自我管理和自我控制来完成组织目标3.人是有责任心的
4.多数人都能发挥较高想象力和创造性5.一般人的潜力只得到了部分的发挥
(四)“复杂人”假设(超Y理论)基本观点:
1.人的需要不仅是复杂的,而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变
2.人在同一时间有多种需要和动机3.由于工作和生活条件的不断变化,人会产生新的需要和动机
4.人在不同单位或同一单位的不同部门、不同岗位工作中,会产生不同的需要
5.由于人的需要不同,人们会依据自己的动机、能力以及工作性质,会对一定的管理方式产生不同反应。
第三章
一.与职位有关的几个基本概念:
(理解)
1.任务(task):
是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素,是职位分析的基本单位。
是对一个人所做的事情所做的具体描述。
比如,搜集企业月财务报表;
走访被调查企业。
2.职责(Responsibility):
是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合,它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。
3.职位(position):
是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位,职
位与任职者是一一对应的。
4.职位族(jobfamily):
根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。
5.职务(job):
组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。
二.职位的性质:
是组织结构的基本单位;
是附属于组织的;
是以结果为导向的;
是动态的
三.职位分析的关键步骤:
四:
职位分析的方法:
(理解特点)
1.常用方法:
工作实践法直接观察法访谈法问卷调查法典型事例法工作日志法
2.其他方法:
职位分析问卷法(PAQ)管理职位描述问卷方法(MPDQ)功能性职位分析方法(FJA)
(1)问卷调查法:
优点:
A.能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料B.节省时间和人力,实施费用一般比其他方法低、速度快C.调查表可以在工作之余填写,不会影响工作时间。
D.可以使调查的样本量很大,适用于需对很多任职者进行调查的情况。
E.调查的资料可以数量化,由计算机进行数据处理。
缺点:
A.设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力,设计费用比较高。
B.填写调查表是工作者单独进行,缺少交流C.被调查者可能不积极配合与认真填写,从而影响调查的质量
(2)访淡法:
A.能够简单而迅速地收集职位分析资料,适用面广B.由任职者亲口讲出工作内容,具体而准确
C.能够发现特殊问题;
D.便于解释职位分析的必要性与功能;
E.提供员工发泄不满的机会。
-职位分析经常是调整薪酬的序幕,因此员工容易把职位分析看作是变相的绩效考核而夸大其承担的责任和工作的难度,这就容易引起职位分析资料的失真和扭曲。
(3)3.SMEs会议法:
操作简单、成本低,适合各位企业开展,具备多方沟通协调功能,有利于得到企业的认同以及后
期的推广。
结构化程度低,缺乏客观性,要受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约。
(4)文献分析法:
经济且有效的信息搜集方法:
通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析,
来获取工作信息的方法。
(5)工作日志法:
所获得的信息的可靠性很高,适用与获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面
的信息,所需费用也较低
使用范围较小,不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位,且信息整理量大,归纳工
作繁琐
(6)直接观察法:
职位分析人员能够比较全面和比较深入地了解工作的要求,适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作,如装配线工人、保安人员等。
它不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。
如律师、教师、急救站的护士等等。
五.职位说明书的项目:
(哪些必选,哪些可选)
☆职位标识:
名称、任职者、上级、下级(职位名称)
☆职位目的或概要:
为什么需要设置这一职位(一句话说明)
☆主要应负责任:
每一项责任的内容、要达到的目的
☆工作联系:
报告对象;
监督对象;
合作对象;
外部交往
业绩衡量标准:
如何衡量每一项责任的完成情况
工作权限:
该职位在人事、财务和业务上作出决策的范围和层级
工作范围:
对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大
工作的环境和工作条件:
时间;
地点;
噪音;
危险等等
☆任职资格要求:
具备何种条件的人能够承担这一职位
其他有关信息:
主要挑战,决策和规划。
六.职位评价:
1.作用:
A对工作进行科学定量测评,以量值表现岗位特征。
B使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准,便于比较岗位间价值的高低。
C为企业岗位归级列等奠定基础。
D为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。
2.方法:
(1)分级法:
由评价人员凭着自己的判断,根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。
(适用:
生产单一、岗位较少的中小企业)
配对比较排列法;
交替排序法
(2)分类法:
(3)因素比较法:
先选定岗位的主要影响因素,然后将工资额合理分解,使之与各影响因素相匹配,最后
再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。
*(4)要素计点法:
也称点数法。
该法首先是选定岗位的主要影响因素,并采用一定点数(分值)表示每一因素,然后按预先规定的衡量标准,对现有岗位的各个因素逐一评比、估价,求得点数,经过加权求和,最后得到各个岗位的总点数。
(适用:
生产过程复杂,岗位类别、数目多的大中型企业。
)
容易被人理解和接受,评定准确性高。
工作量大,费时费力,在选定评价项目及定权数时带有主观性。
步骤:
1.确定岗位评价的主要因素。
四个方面:
岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件;
岗
位作业紧张、困难程度。
2.根据岗位的性质和特征,确定各类岗位评价的具体项目。
3.对各评价因素区分出不同级别,并赋予一定的点数(分值)。
4.将全部评价项目合并成一个总体,根据各个项目在总体中的地位和重要性,分别给定权数。
权数的大
小应根据企业的实际情况,以及各类岗位的性质和特征来加以确定。
然后计算出各岗位的总点数。
5.为了将企业相同性质的岗位归入一定等级,可将岗位评价的总点数分为若干级别
七:
确定岗位评价的主要因素:
岗位的复杂难易程度,岗位的责任,劳动强度与环境条件,岗位作业紧
张、困难程度
第四章
一.保证人力资源供给需要解决三个层面问题:
1、数量足够2、能力和素质符合要求
3、满意度和工作状态符合要求
二.人力资源战略规划内容:
数量结构素质
三.人力资源战略规划流程
四.人力资源政策
1.人员短缺,即需求大于供给时的政策和措施:
▼培训本组织职工,择优提升补缺并相应提高其工资等待遇;
▼进行平行性岗位调动,适当进行岗位培训;
▼延长员工工作时间或增加工作负荷量,给予奖励;
▼重新设计工作以提高员工的工作效率;
▼雇用全日制临时工或非全日制临时工;
▼改进技术或进行超前生产;
▼制定招聘政策,向组织外进行招聘。
2.人员过剩,即供过于求的一般策略有:
▼永久性裁减或辞退职工;
▼暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间,精简职能部门;
▼进行提前退休;
▼对员工进行重新培训,调往新岗位,或适当储备一些人员;
▼减少工作时间(随之亦相应减少工资);
▼由两个或两个以上人分担一个工作岗位,并相应地减少工资。
五.什么是定性、定量:
(判断)
1.定性:
经验预测法;
微观集成法;
描述法;
工作研究法;
德尔菲法
2.定量:
回归分析法;
趋势外推预测法;
技能组合法;
生产函数模型;
工作量定员法;
六.德尔菲法(集体预测方法):
是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
这里的专家可以是基层的管理人
员,也可以是高层经理;
他们可以来自组织内部,也可以来自组织外部。
总之,专家应该是
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- 人力资源 特性