人力资源管理师二级复习重点缩印版Word文档格式.docx
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(2)企业人力资源供不应求;
(3)人力资源供大于求。
人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果,制定相应的政策措施,使企业未来人力资源供求实现平衡。
※企业人力资源供求平衡:
很少存在,即使总量上达到平衡,也会在层次、结构上发生不平衡。
※企业人力资源供不应求:
要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象,应对措施有:
1、将符合条件且又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2、高技术人员短缺,应拟定培训和晋升计划;
如企业方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率、减少人力资源需求※企业人力资源供大于求:
人力资源过剩是我国企业面临的主要问题,是人力资源规划的难点问题,解决方法有:
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;
2、合并、关闭某些臃肿机构;
3、鼓励提前退休或内退;
4、加强培训,提高员工整体素质,使员工掌握多种技能,增强其竞争力;
5、减少员工工作时间,随之降低工资水平——解决企业临时性人力资源过剩的有效方式;
6、多个员工分担以前只需一个或少数人就可以完成的工作,按工作任务完成量来计发工资——定量核薪;
了解表现形式和解决方法,可能出多选※组织结构模式
•可能出现图表题,要看低级教程
中的几种组织结构模式
1.直线制:
•优点:
结构简单,指挥统一;
责
权关系明确;
横向联系少,内部协调;
信息沟通迅
速,解决问题及时,管理效率高。
•缺点:
缺乏专业化分工;
对管理
者素质要求高;
无助于管理者解决重大问题。
2.直线职能制:
既保证统一指挥,又可以
发挥职能部门的参谋指导作用;
效率较高
在大型企业横向联系和协
调将变得非常困难;
高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题
※组织结构模式
3.事业部制:
权力下放;
有助于提高企
业的适应能力;
实现高度专业化;
责任和权力明确
容易造成机构重叠,管理
人员膨胀;
容易忽视企业整体利益
4.矩阵制
将企业的横向联系和纵向
联系较好地结合起来,有利于沟通和解决问题;
组建方便;
能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾•缺点:
组织关系比较复杂※新型组织结构模式1.多维立体组织结构:
(1)矩阵制和事业部制相结合
(2)考虑三维因素:
产品、地区、职能参谋
(3)按地区将利润中心、成本中心统一起来
2.模拟分权组织结构:
(1)内部模拟独立核算
(2)赋予更大的自主权(3)内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。
注:
了解各组织结构的特点和适用范围,要能够画出组织结构图
※了解“以成果为中心来设计部门结构”。
P4-5
“事业部制、模拟分权制”之间的关系:
•事业部制:
一般在大型企业中采
用,它使每一个自治单位既能了解自己的任务,又能了解整个企业的任务;
既具有高度的稳定性,又具有较强的适应性,当一个企
业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时,采用此模式能够取得良好的效果,但需设置的分支机构,管理费用较多。
•模拟分权组织结构:
模拟分权制
是事业部制的一种延续。
是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业1、组织结构调查:
A、工作岗位说明书;
B、组织体系图;
C、管理业务流程图。
2、组织结构分析3、组织决策分析:
A、决策影响的时间;
B、决策对各职能的影响面;
C、决策者所需具备的能力;
D、决策的性质4、组织关系分析
※企业组织结构变革的程序P10
(二)实施结构变革
1、企业组织结构变革的征兆:
A企业经营业绩下降B组织结构本身病症的显露
C员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2、组织结构变革的方式:
改良式变革、爆破式变革、计划式变革。
3、排除组织结构变革的阻力。
※企业组织结构变革的程序P10反对变革的主要原因:
(可能简答)
1、改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识、技能,使他们失去工作安全感2、部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革的顺利进行,应事先采取如下相应措施:
•让员工参加组织变革的调查、诊
断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
•大力推行与组织变革相适应的人
员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。
•大胆起用年富力强和具有开拓创
新精神的人才,从组织方面减少变革阻力。
•完善各项基础工作,建全各项规
章制度,明确部门职责权限,规范部门和员工的行为。
※(三)企业组织结构评价
针对旧组织架构组建新的组织架构的程序员工素质测评的基本原理:
P72-73
1、个体差异原理;
2、工作差异原理;
3、人岗匹配原理:
工作要求与员工素质;
工作报酬与员工贡献;
人与人;
岗与岗图。
(2-1人岗匹配图)第二章人员招聘与配置
※员工素质测评的类型*P74
1、选拔性测评:
强调区分功能;
刚性强;
强调客观性;
具有灵活性;
结果体现为分数或等级
2、开发性测评:
以开发员工素质为目的,对测评的结果提出开发建议。
3、论断性测评:
测评要掌握五项原则的含义和优缺点
1、客观员工测评与主观测评相结合;
2、定性测评与定量测评相结合;
3、静态测评与动态测评相结合;
4、素质测评与绩效测评相结合;
5、分项测评与综合测评相结合。
员工素质测评量化的主要形式:
具体
(1)测评内容;
(2)测评目标;
(3)测评指标
•关系:
测评内容、测评目标与测
评指标是测评标准体系的不同层次。
测评内容是测评所指向的具体对象与范围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标则是对测评目标的具体分解。
※面试的基本程序:
P101
(一)面试的准备阶段
1.制定面试指南;
2.准备面试问题;
3.评估方式确定;
4.培训面试考官。
(二)面试的实施阶段P1041.关系建立:
这个段一般提出的问题是封闭性的
2.导入阶段:
这个段一般提出的问题是开放性的
3.核心阶段:
这个段一般提出的问题是行为性的
4.确认阶段:
5结束阶段:
这个段一般提出的问题是开放性、行为性的
(三)面试的总结阶段P106
1.综合面试结果;
2.面试结果的反馈;
3.面试结果的存档
(四)面试的评价阶段
※面试中的常见问题:
P107
1.面试目的不明确;
2.面试标准不具体;
3.面试缺乏系统性;
4.面试问题设计不合理;
5.面试考官的偏见(第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力)※面试的实施技巧:
P109
•1.充分准备2.灵活提问3.多听
少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通
※员工招聘时应注意的问题:
9个※结构化面试问题的类型:
P113
•1.背景性问题2.知识性问题3.
思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题
※行为描述面试的内涵:
P114
1.实质
(1)用过去的行为预测未来的行为
(2)识别关键性的工作要求(3)探测行为样本(多选)
2.假设
(1)行为具有连贯性;
(2)说与做是两码事3.要素
(1)情境(situation)
(2)目标(target)(3)行动(action)(4)结果(result)(多选)
※基于选拔性素质模型的结构化面试步骤:
P115
1.构建选拔性素质模型;
2.设计结构化面试提纲;
3.制定评分标准及等级评分表;
4.培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度;
5.结构化面试及评分;
6.决策。
※评价中心含义:
P125
被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有
效的工具。
简单说,就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中,由专业的考评人员对其各项能力进行考察或
预测,了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法,开创此技术先河的是美国电话电报公司。
主要作用P126:
选拔员工;
培训诊断;
员工技能发展。
主要包括:
无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等
※无领导小组讨论的概念:
P126
•无领导小组讨论(leaderlessgroup
discussion简称LGD)是评价中心方法的主要组成部分,是指由一定数量的一组被评人,在规定
时间培训与开发
•培训规划作为实现企业人力资源
开发的目标,满足员工培训需求的活动实施方案,其制定过程必须达到以下几点要求:
P143
•1.系统性2.标准性3.有
效性4.普遍性
•※教学计划的P149
•1.适应性原则2.针对性原则3.最优化原则4.创新性原则•管理人员的层级:
各层次管理人员的含义P171
•1、高层管理人员:
是企业的掌舵人。
注重理念技能的开发
•2、中层管理人员:
是指企业各级职能部门管理人员。
注重人文技能、专业技能
•3、基层管理人员:
是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管,理职能的直接管理人员。
•注重管理能力和管理艺术,思维和观念层次的开发
•培训效果评估的形式:
P178
•非正式与正式评估;
建设性评估和总结性评估
•培训效果的定性评估方法:
如问卷调查、访谈、观察、座谈、P193
•※培训规划的主要2.培训的目标3.培训对象和4.培训的范围5.培训的规模6.培训的时间7.培训的地点8.培训的费用(直接成本和间接成本,各包含哪些项)9.培训的方法10.培训的教师11.计划的实施
•※制定培训规划的基本步骤:
P146
•1、培训需求分析;
2、工作岗位说明;
3、工作任务分析4、培训表3-10•评估层级及评估1、反应评估:
受训者对培训的满意程度;
•2、学习评估:
受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获;
•3、行为评估:
受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进;
•4、结果评估:
受训者在一定时期评估;
(3)培训对象工作成效及行为评估;
(4)培训计划评估•培训中:
(可能多选)•1、作用:
•
(1)保证培训活动按计划进行;
(2)培训执行情况的•反馈和培训计划的调整;
(3)找出不足,进行改进,
•发现新需求,为新培训提供依据;
(4)过程监测和评
•估有助于科学解释培训的实际效果。
•2、评估的监测评估;
(5)机构和人员监测评估
•培训效果评估:
•
1、作用:
(1)对效果进行正确合理的判断,以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求;
(2)受训人知识技能的提高和行为的改变与培训是否有
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