企业战略管理Word下载.docx
- 文档编号:14053069
- 上传时间:2022-10-17
- 格式:DOCX
- 页数:24
- 大小:27.12KB
企业战略管理Word下载.docx
《企业战略管理Word下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业战略管理Word下载.docx(24页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
②哪些因素应该被提升到大大高于行业平均的水平?
③哪些因素应该被降低到远远低于行业平均的水平?
④哪些行业内尚未存在的因素应该被创造出来?
第一个问题迫使经理们考虑公司现在为之竞争的那些因素是否真的能给顾客带来价值。
这些因素通常被认为是理所当然的,即使它们根本没有价值甚至带来负面价值。
有时候,顾客们的偏好已经根本改变了,但互相参照来进行竞争的公司却没有相应改变,甚至没能察觉到这种变化。
第二个问题有助于经理们发现并消除那些因行业原因而迫使顾客做出的妥协。
第三个问题让经理们考虑一下在追赶或打败竞争对手的过程中,产品和服务是否已经开发过头了。
第四个问题则帮助经理们打破行业边界,为顾客们发现全新的价值源泉。
在回答这些问题的过程中,艾柯公司促使了后来福美乐的创立,并提出了关于旅店的新概念。
首先,公司消除了诸如昂贵的饭店和引人注目的休息室之类的标准旅店的特点。
艾柯认为,即使这可能会失掉一部分顾客,大多数顾客则不会介意这些东西。
艾柯的经理们相信,旅店在一些方面提供的服务也是过头了的。
在那些方面,福美乐提供的甚至比许多非星级旅店还少。
比如说,接待员仅仅在入住和结账高峰时段才会提供,其他时间里则由顾客使用自动答话器来完成。
福美乐的房间很小,里面仅备有一张床和其他不加装饰的必需品(没有文具、书桌及装饰物)。
屋子里也没有镜橱和壁橱,只是在一个角落里有几个架子和一个挂衣服的杆柱。
房间本身也是由工厂按标准尺寸生产的套件,这是一种可以带来生产规模经济、较高质量控制和良好隔音效果的方法。
福美乐给艾柯带来了极大的成本优势。
公司在每个房间的建造成本上平均可节省一半的费用,在员工支出方面,其占销售额的比重也从行业平均的25%~35%下降到20%~23%。
公司可以凭借节省下来的这些费用将顾客最看重的几个方面提高到超过一般二星级旅店的档次,而其价格只不过比一星级旅店稍稍高出一点儿而已。
顾客们对艾柯的价值创造给予了回报。
公司不仅争到了法国旅店顾客中的很大部分,而且还扩大了整个市场容量。
从原先在自己车上睡觉的卡车司机到仅仅需要几个小时休息时间的生意人,这些新的顾客都被吸引进了这个市场。
福美乐使得竞争不再是你死我活的了。
在上次统计中,它在法国的市场份额比其他五个较大竞争对手的总和还要大。
■试分析该企业采用了哪些战略?
正确答案:
他们采用差异化策略和成本领先策略相结合的策略。
(1)差异化策略:
他们分析市场的需求,发现顾客都是为了获得一夜舒适的睡眠,将市场分成中低档市场和高档市场,针对如下问题来重组自己的服务组合:
他们选择了中低市场,减少一些不必要的服务来满足他们的需要。
(2)成本领先战略:
为了满足中低收入消费者的需要,他们在满足必要功能的前提下,尽量减少成本,如降低建造成本、减少不必要的服务项目、减少员工支出、标准化房间布置等,大大减少成本,从而获得了成本优势,吸引了大量顾客。
2、
DIC公司的收购战略
日本油墨化学隔夜公司(即DIC)自创业以来,以国际眼光从事经营,历经三代领导,继承了“世界无国界”的经营哲学。
他们提出了主要产品——印刷油墨要控制世界市场30%的远大目标,并不断向这个目标迈进。
DIC打入发达国家的时候,已经考虑到收购已建成的当地优秀企业,效果最佳,风险最小。
该公司于1979年以7200万美元(当时约合140亿日元)收购了美国PNM公司,这个金额的规模大体相当于当时DIC一年中设备的投资额。
PM公司在胶印PS版生产技术和相关领域的技术开发能力方面,特别出色。
DIC断定,如果由自己来开发这些技术并使之企业化,至少需要10年的时间和200亿日元的投资。
DIC充分估价了这种出色的技术,围绕收购PM公司,DIC与法国头号化学纤维厂家LP公司之间,展开了国际性的股份公司公开收购大战。
股份公开收购大战之初,PM公司的股票市场价格为每股13美元,后来涨到原来的2倍左右,最后被DIC公司以每股26美元买下。
因此,有人认为买贵了。
然而PM公司除了拥有出色的技术能力外,还是一个在美国有3个工厂,在英国和德国各有1个工厂的跨国企业。
DIC公司因此得到了5个在发达国家的生产厂点,还得到了原来没有掌握的PS版生产技术。
DIC为了筹措收购资金,以全球性眼光,采用低息的瑞士法郎,经发行可转换公司债券,筹集到了100亿日元。
7年后的1986年,DIC又用5.5亿美元(当时折合780亿日元)收购了世界头号印刷油墨厂家美国的SK公司,对于这次大型收购,公司最高层领导的商谈起始于1985年的夏天。
当时的SK方面表示:
能卖6亿美元就行。
当时日元和美元的汇率为250:
1,所以这是一笔1500亿日元的大买卖。
而另外,DIC想用3亿~3.5亿美元买下来,所以双方谈来谈去差别很大,颇费了一些时日。
可是,1985年9月西方五国市场协会达成以后,日元急速升值。
到1986年6月左右,日元和美元的比价达到158:
1,于是双方以5.5亿美元(约合870亿日元)取得了一致意见,DIC收购了SK公司。
收购SK公司是当时日本历史上规模最大的海外大型收购,正是由于日元的几次升值促使了这次收购。
它作为一个充分发挥日元升值有益效应的无国界战略的事例,颇受世界瞩目。
DIC收购所用资金的大部分,是靠在伦敦发行的2.5亿美元附有股份收买权的可转换公司债券筹集起来的,其实际利息只有2.1%。
通常,靠贷款搞这样大宗的收购后,企业在相当长的时间内,会因沉重利息负担而影响收益能力。
然而,DIC通过低息的可转换公司债券来筹集资金,避免了利息负担过重的弊端,成功地发挥出企业收购的优势。
■问题:
(1)DIC公司为什么在开始进行跨国经营时就认为收购当地优秀企业是跨国公司发展最好的手段?
收购PM公司成功之处是什么?
(2)DIC公司的筹资战略有何优势?
(1)DIC公司在进行跨国经营时选择收购当地优秀企业是出于优势互补,减小风险的动机。
一方面,购并企业的竞争优势向目标企业转移;
另一方面,目标企业的竞争优势向购并企业转移。
DIC收购PM公司一方面使自身的印刷油墨技术本土化,另一方面利用PM公司的生产能力使产品更加完善,同时也节约了成本。
(2)DIC公司的筹资战略是发行可转化公司债券,这种债券的利息比普通债权低,大大降低了公司的利息负担,而且,该债券可转化成股份,从而减少了公司需偿还的本金额。
3、
Motel6和里茨─卡尔顿
Motel6和里茨─卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场部位恰好相反,但它们都获得了成功。
Motel6满足的是那些很注重价格的旅行者的要求,他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。
Motel6采取了以下措施:
①选择相对便宜的地点来建筑住宿房间,通常是在州与州的交界和高速公路地段,避免支付高额的黄金地段费用;
②只建设一些基本的设施,没有饭馆和酒吧,也极少有游泳池;
③依靠标准的建筑设计,只需要一些并不昂贵的材料和低成本建筑技术;
④房间设施和布置也很简单。
这样一来,既降低了建筑成本,又降低了运作成本。
由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服务,所以在Motel6一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。
为了在那些要求简单过夜的旅行者中推进Motel6概念,Motel6连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告,其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人TomBodett来制作的,它们描述了Motel6干净的房间,没有附加项目的设施,友好的氛围,以及较低费用。
相反,里茨─卡尔顿的对象却是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一流个人服务的旅行者和度假者。
里茨─卡尔顿的特色是:
①在黄金地段从很多房间都能够看到如画的视野风景;
②定制式的建筑设计;
③幽雅的饭店,食物精美、名厨主理;
④雅致的休息间和酒吧;
⑤游泳池、健身设施以及其他休闲设施;
⑥高级的房间住宿条件;
⑦适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会;
⑧大规模受过很好训练的专业工作班子,他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意而竭尽全力。
■根据以上资料,请回答:
Motel6和里茨─卡尔顿各采取了什么竞争战略?
为什么它们都能获得成功?
Motel6采用的是成本领先战略和差异化战略,它的市场定位是住宿业的低端市场,面向的是中低收入旅行者,该公司采取了4种措施来降低成本,以满足中低收入旅行者的需要。
它的特色是:
干净的房间、没有附加项目的设施、友好的氛围,以及较低费用。
里茨—卡尔顿采取的是差异化战略,它的市场定位是住宿业的高端市场,面向的是高收入旅行者,提供高质量的服务。
风景优美、定制设计、食物精美、设施齐全、娱乐丰富、服务齐全,与竞争对手的风格迥然不同,形成了自己的特色。
由于两公司都有自己的特色,都有较多的市场需求,都有自己较多的消费者,它们都能满足各自顾客的需要,减少了竞争,因而都能成功。
4、
万科企业股份有限公司
万科企业股份有限公司成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国内地首批公开上市的企业之一。
至2003年6月30日止,公司总资产94.73亿元,净资产42.85亿元。
1984年5月,深圳现代科教仪器展销中心成立,从事科教仪器进出口贸易,即万科公司前身。
1986年,公司开办了一系列的来料加工业务,并计划引进日本JVC技术,生产VHS录像机。
1987年3月,在开展进出口贸易的同时,开始举办工业,产品包括石英钟、电子分色、家用电器自动开关等。
1988年12月,公司公开向社会发行股票2,800万股,集资人民币2,800万元,资产及经营规模迅速扩大,并更名为万科企业股份有限公司。
1991年1月29日,公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。
1991年6月,公司通过配售和定向发行新股2,836万股,集资人民币1.27亿元,公司开始跨地域发展。
1992年底,上海万科城市花园项目正式启动,大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务,万科开始了由多元化发展向房地产专业化的调整。
国内零售业务成为其第二主营业务。
1993年3月,公司发行4,500万股B股,该股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。
B股募股资金45,135万港元,主要投资于房地产开发,房地产核心业务进一步突显。
1997年6月,公司增资配股募集资金人民币3.83亿元,主要投资于深圳住宅开发,推动公司房地产业务发展更上一个台阶。
2000年初,公司增资配股募集资金人民币6.25亿元,公司实力进一步增强。
2001年,将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司,成为专一的房地产公司。
2002年6月,万科发行可转换公司债券,募集资金15亿,进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。
公司于1988年介入房地产领域,1992年正式确定大众住宅开发为核心业务,截至2002年底已进入深圳
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业战略 管理