房产中介销售人员绩效考核方案Word格式.docx
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房产中介销售人员绩效考核方案Word格式.docx
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价格权限、区域分配在监管下的适度下放等;
文化激励,一个积极健康向上的企业文化氛围会让员工如沐春风,产生归属感;
榜样激励,好的榜样会让人有追随并学习的动力。
因此,企业要善于树立榜样,给员工奋斗的目标。
对于榜样,企业要学会宣传、给足里子面子。
例如,每月在微信群里公布前十位的销售排名、办事处排名、大区排名,按销量评比月度销售之星、月度销量提升之星、季度销售之星、月度最佳销量办事处等等,销量个人给予20克金条,团队给予8000元~10000元的活动经费,算下来成本不大但是鸡血的效果绝对杠杠的,还有一些公司年末发放现金和小汽车的做法也是同理。
但是记得强调数据的保密性,不可外传;
情感激励,人都是有感情的,除了钱之外还需要情感的投入。
不仅关心员工的工作,也要通过有效方式关心员工的生理、心理状况,帮助有困难的员工解决实际问题等;
赞美激励,善于捕捉员工的闪光点,有具体事例支持,同时发自内心地真诚赞美,千万不要让人觉得虚情假意,可以拍拍肩膀或给员工一个微笑等;
薪资激励,“又想马儿跑,又想马儿不吃草”就不要想了,“重赏之下,必有勇夫”可以,但是要加强监管,不要跑偏。
一个相对公平、能考虑成本又能兼顾内外竞争力的薪酬体系绝对会让员工趋之若鹜;
绩效激励,一套好的绩效考核方案,绝不是为了扣钱或淘汰员工,这样做最后一定是双输。
好的方案帮助员工认知自己的长处、短处,找到差距进而消除差距,尽快达到目标甚至超越目标,提升个人绩效的同时促进企业整体绩效的提升,最终达成企业战略目标,让员工与企业共赢。
还有培训激励、晋升激励、扩大责任激励等等。
经常有企业所有者会问这么多方式哪种最好?
没有一定最好的方式,最合适企业的有效的即是最好的。
方式不在多,够用就行。
企业需要结合实际,因地制宜,建立成体系的绩效机制,并致力于落地,最终形成良好的氛围,才是唯一正确的选择。
当然,您不能指望一套绩效机制就能解决所有的问题,只有当绩效机制和日常管理互相配合,相辅相成,才能让销售类员工走的更远更快。
在企业为销售类员工设计起草绩效机制前,有以下几类非常重要的问题必须想清楚弄明白:
一,企业规模、目前的发展阶段、主要的盈利点及盈利情况、主要的经营方式和市场策略、产品定位等;
二,主要竞争对手的发展阶段、市场策略、经营方式和打法,未来可能的发展方向等;
三,所处行业的主流产品发展方向、经营方式、盈利点、未来趋势等;
四,针对内外部的环境和现状,未来三到五年,如果没有想那么远,至少也要给出未来一到二年的公司战略、策略以及市场规划等。
在这些明确的基础上,我们可以开始设计最核心的部分——绩效考核方案——关于业绩提成或奖金的计算规则:
首先,确认基础类KPI。
我有一位老领导在面试销售类员工时常常问起一个问题:
你觉得销售的本质是什么?
有很多种回答,但是他最欣赏的一款很简单也很直白:
货卖出去,钱收回来。
所以销售额和回款额可以称之为最最基础的KPI。
在此延伸出去,这些销售额或回款来自于直销为主或分销为王?
综合市场环境,容易还是艰难?
此阶段需要开拓新市场、找到新客户新订单还是维护老客户、促使老客户更高忠诚度更多订单?
需要考虑产品之间、地理位置、客户成熟度、行业成熟度的差异吗?
公司主推方向和助推方向的平衡?
新产品的规划及期限?
特殊时期如疫情期间的推广力度?
以上考虑清楚,您的基础版KPI就可以出来了。
其次,横向类KPI。
销售额和回款额哪个更重要?
是否关注利润、坏账、呆账?
是否考虑成单周期、回款周期?
是否需要兼顾到差旅费、市场活动等的花费情况;
任务额还是绝对销量数字更重要,是否需要兼顾到库存清理、样机投放等等。
通常会认为利润是考核销售高层的指标,而一线和中层更关注销售直接相关数字;
中层需要兼顾管理类状况(只考核管理类数字还是需要兼顾一部分销售任务数字),一线只考核销量数字。
再次,绩效考核方案结果是要线性的设计还是阶梯状的设计,是否需要封顶?
是否需要基础量的考核?
线要陡一点还是平缓一些,涉及到比例的大小(兼顾成本的考量)。
是否有一些特殊的点需要部分放大基数,但是不影响任务额。
最后,绩效考核方案设计好了,千万不要败在数据统计上。
因为销售数据统计涉及的点比较多,方案如果复杂的话,人为计算错误风险会急速上升。
建议上系统或在EXCEL设置好公式。
有些企业上的比较强大的系统可从CRM等业务管理系统里抓取数据,自动生成提成/奖金构成表,细化到每笔订单匹配了哪些政策,可得多少提成/奖金,确保每笔支出准确无误。
同时,销售可以实时查看自己的收入,根据公司激励的方向调整销售策略。
企业管理层也可借助系统搭建相关分析模型,准确估算不同激励方案的投入与产出,找到利润最大化的方案。
这里补充一下,对于销售类员工的考核周期,在假设销售数据和成本管理都能做到月度结算的前提下,建议一线销售给予月度考核,负有管理责任的销售各级主管、经理、大区区总等中层以季度为单位考核,而销售总监、销售总经理等高层则以年度为单位考核。
这是因为一线销售趋向于短期回报,销售中层管理给予适度周期,而销售高层则需要年度来看产出。
强调一句,没有哪一个绩效考核方案出台之后,就能做到立竿见影,通常会有时间的滞后性,需要2-3个季度以后才能初见成效。
因此,请给予新方案足够的等待期和关注。
如果确系战略调整需要修正绩效考核方案,建议小改起码间隔1年,大改起码间隔3年。
否则,这种频繁更改极易引起销售类员工的强烈不安全感,会更加关注眼前而非长远利益。
举例,销售对于重点大客户总是会多点耐心,讲究进入的时机。
比如养客户,个别大客户有可能跟上一年甚至更长,慢慢培养、相互了解以促进熟悉度,最后找到合适的机会一举拿下。
此时各方面已默契十足,极易成为长期合作伙伴。
如果政策变化太快,销售想着说不定哪天我这客户就白养了,赶紧薅羊毛吧。
仓促而没有足够时间建立关系链接的合作,当下看起来虽然繁花锦簇,给到订单。
但从长远来看这种合作未必可靠,致命的问题在于根基不牢,客户的忠诚度尚未建立,今天和你合作、明天就有可能会被别人撬走。
另外,在制定新的绩效考核方案时,出台前应慎之又慎,多方征询、收集尤其是利益相关方的想法,邀请销售当中的资深人员参与设计并多次测算,模拟各种可能出现的绩效状况。
进行各个层级的圆桌论坛或重点员工一对一的沟通,前期铺垫做好、把变革是不得不做的事植入人心。
方案一旦定下,不再调整,最多细节末节做一些补充说明。
同时,快速推进,几天内所有相关人员必须全部宣讲到位。
每次宣讲会,HR或销售高管主讲,设计人员到场配合讲解和演练,会后指定答疑小组跟进。
如果能做到以上步骤,恭喜您,这次的绩效考核方案有了一个非常好的开端,剩下的就是跟进、辅导与执行。
最后的最后,笔者在人力资源领域工作了二十余年,其中十五年的时间都在和各种类型的销售打交道,有传统领域卖设备喜欢衣着革履的,有农林渔牧行业卖饲料非常接地气的,还有医疗行业卖检测仪器上知专业下知七大姑八大姨的。
回想这一路的心理历程,从最开始的害怕回避到早期的战战兢兢、如履薄冰到中期的和平共处、互相配合再到当下的一点就通、一说就透,有些感慨。
说句实话,相比研发类员工(容易较真、固执)或工厂类员工(规则和服从),今天的我从某种角度来说更愿意和销售类员工打交道。
因为他们外显复杂实则简单,复杂只是为了目标他们会无所不用其极,简单在于他们所做的所有一切都是为了达成目标,故而在你弄清楚他们的目标之后,你会发现很容易和他们找到共同语言,并达成一致。
绩效考核方案也是如此,只要您让他们理解绩效考核方案想要达到的目标,清楚的利弊分析,已充分考虑到他们的诉求,推进和执行将会事半功倍。
房地产公司员工绩效考核办法
第一章总则
第一条适用范围
房地产开发有限责任公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核,不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。
分公司经理考核参见《新兰化工房地产开发有限公司业绩合同管理办法》。
第二条考核目的
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则
考核工作遵循以下原则:
(一)以提高员工绩效为导向;
(二)定性与定量考核相结合;
(三)公平、公正;
(四)多角度考核。
第四条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面:
(一)薪酬分配;
(二)职务升降;
(三)岗位调动;
(四)员工培训。
第二章考核方法
第五条考核周期
考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度结束后十日内完成;
年度考核于次年一月二十日前完成。
第六条考核职责划分
(一)考核管理委员会职责
由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长组成公司考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责:
1、最终考核结果的审批;
2、中层管理人员考核等级的综合评定;
3、员工考核申诉的最终处理。
(二)人力资源部职责
作为考核工作具体组织执行机构,主要负责:
1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;
2、对各部门考核过程进行监督与检查;
3、汇总统计考核评分结果;
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;
5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;
6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;
7、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;
(三)各部门主管的职责
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;
3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;
4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准;
5、负责所属员工的考核评分;
6、负责本部门员工考核等级的综合评定;
7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划;
第七条考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系,见表1。
表1考核关系表
考核对象
考核关系
中高层管理人员
直接上级、同级、下级考核
工勤人员
直接上级考核
部门一般人员
直接上级、同级考核
第八条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
(一)绩效:
指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以
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