生产管理组织机构设置的基本方法样本.docx
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生产管理组织机构设置的基本方法样本
生产管理组织机构设置基础方法
直线组织和参谋组织是两种基础生产组织形式。
生产经营管理人员在具体管理业务中,能够依据不一样要求,采取不一样方法设置生产组织机构。
具体来说,关键有以下多个方法:
一、按产品设置。
在很多企业中,产品和服务是组织工作着眼点。
所以,生产经营业务按产品类别来进行。
下面图1是一家保险企业按产品组织机构。
二、按用户设置。
职务内容也能够按所服务用户类别组织起来,这么更有利于生产经营业务组织和进行。
下面图2就是一家保险企业按用户组织机构。
图2按用户组织机构三、按地域设置。
有些企业往往按地理位置来组织生产经营。
因为很多产品和服务地域部署往往是选在靠近用户所在地域。
四、按职能设置。
以大家在其工作单位中所从事职能为依据来组织生产经营,这是组织工作通常采取一个方法。
下面图3举例说明了一家造纸企业生产职能。
五、按计划项目设置。
为完成某一特定使命而设计制造产品所组成机构。
它是按产品和按职能组织形式一个变通方法,对于政府部门、研究和发展工作和大型建设项目等全部极其有用。
下面图4说明在国家航空和空间管理局内按项目组织机构。
在这种机构中,各个单位在项目完成后便要解散。
到底选择直线组织还是参谋组织,具体按哪一个方法来组织生产经营,一定要结合本企业实际情况,如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等等。
总而言之,要以最有效地完成企业目标为依
据,来选择具体生产组织形式,并设置对应生产管理机构。
----摘自《现代企业生产管理》(北京经济学院出版社出版)
生产管理组织基础形式
组织结构也就是一个组织框架,能够把它看成一架机器,大家能够经过它而发挥多种作用以实现组织目标。
它说明在各个人和各个集团之间正式关系,计划工作要依循这种关系来确定行动路线,控制活动也要依靠这种关系把反馈信息输送到整个组织机构中去。
因为各个人和各个集团之间正式关系不一样,也就形成了不一样生产组织形式。
在一个组织内部,管理人员对工人行使权力有两种基础类型,即直线权力和参谋权利。
这种权利关系确实定,就产生了对应直线组织和参谋组织者两种基础生产组织形式。
伴随管理科学不停发展,不管组织结构怎样复杂,组织形式怎样更新,全部是建立于以上两种基础组织形式基础之上。
下面具体叙述一下这两种基础组织形式:
(一)直线组织。
在这种组织中,直线权力将给予上级指挥下级工作权利。
实质上就是一个下命令关系。
这种命令关系从组织最上层一直延伸到最下层,叫做命令链。
作为命令链中一个步骤管理人员,有指挥下级工作权利,但她们又受到上级管理人员指挥,每个管理人员全部是按“直线”向上级汇报工作而且全部是直线组织一部分。
(二)参谋组织。
在企业中,参谋组织属于支援性机构。
它们为直线组织提供建、支援、分析和主张。
从性质上说,参谋权力是顾问性或服务性。
含有参谋权利管理人员可给直线管理人员提出提议或提供服务。
它关键职能就是减轻上层管理人员负担。
因为企业规模不一样,管理业务繁简有别,所以就产生了两种不一样参谋形式,个人参谋和专业化参谋。
1、个人参谋。
指直线管理人员聘用个人助理来减轻其作业负担。
助理只起到单一参谋职能,没有任何直线权力。
所以,一定要把经理助理和助理经理区分开。
经理助理是经理个人助理,它从经理处得到实施任务所必需权利,这种权利是相正确和短暂。
她常常没有专门职能能够行使,其职能是伴随被指派工作任务而改变。
她也没有要求固定权力,而仅仅只有被指派工作任务而改变。
她也没有固定权力,而仅仅只有完成委派工作任务而改变。
她也没有固定权力,而仅仅只有完成委派某项工作权力。
经理助理只能作为上级个人代表。
而助理经理则完全不一样,她不是参谋,相反她属于直线权力一部分。
下级经过她向总经理汇报工作,总经理不在时,她还能够负担总经理职务及权力,她负有相当稳定和明确责任。
以下图1所表示:
2、专门参谋。
伴随一个组织规模扩大和完善,个人助理作用便会扩展为委派专门参谋。
通常认为,这些参谋管理人员能够行使三种参谋权力:
服务权力、咨询权力及职能权力。
它们之间界限并不十分清楚,重合交叉很大。
下图2是一个经典参谋组织。
图2工厂一级经典参谋组织在上面图2中,生产计划和控制主管人员负责计划和控制生产步骤;采购主管人员负责购置生产所必需原材料;工厂工程师要对设备维修负责;人事主管人员权力能够是服务权力或咨询权力,当需要雇用和审查申请就业人员时,人事主管人员很清楚是在为直线权力提供服务;工业工程师、质量控制人员及会计部门主管人员基础职能是为专门性问题提供提议。
尽管她们在各自工作中,全部有一个很大服务成份,但最好把这种权力看作是顾问性质。
从以上对两种类型组织叙述中,我们不难看出:
直线组织为实现企业目标所作贡献是直接,而参谋组织则间接得多。
有时,这两种机构作用极难区分。
区分关键不在于职能本身,而在于该职能对达成组织目标所含有直接贡献程度。
在制造业组织中,生产和组织目标所含有直接贡献程度。
在制造业组织中,生产和销售被看成是直线职能,而采购通常被划入参谋职能。
然而在一个百货商店,采购职能(进货)和销售职能将组成直线组织。
大多数企业把财务看成参谋职能,但对一个信贷企业来说,经营借贷金融业务则属于直线组织组成部分。
所以,划分直线职能依据就在于该职能对达成组织目标所起间接作用。
----摘自《现代企业生产管理》(北京经济学院出版社出版)
动作分析概述
动作分析是把某项作业动作,分解为最小分析单位(动素),来对作业进行定性分析,以找出最合理动作,使作业达成标准化一个方法。
动素是由吉尔布雷斯创建,后经美国机械工程师协会等修改补充为18项。
以下图1所表示:
图1动素符号图动作分析是在无需增加投资或只需要极少费用情况下开展。
其目标是检验和消除操作中费力动作,克服停工,等候等浪费成份,使工人能力得到充足发挥。
分析和研究劳动操作及动作,就是为了在劳动过程中制订合理操作和动作,方便节省工时,提升工效,降低工效动作,增加有效动作。
其目标是以最少体力消耗来取得最大劳动结果。
这是改善工时利用和提升劳动生产率关键。
劳动操作和动作分析,可替换工时测定,从而避免繁琐费时和降低产生错误可能性。
它实际上也是一个工作衡量制度,是为了发明一个比较正确工作衡量方法,用来制订定额、计算工资或奖金。
实践劳动操作和动作分析会给企业带来巨大效益。
----摘自《生产管理》(王关义著)
动作合理标准
相关动作,有很多经济原理,利用这些原理,能够对现行操作动作进行检验、分析,找出其不合理部分,由此对工作提出改善提议。
首先提出和应用这类原理,是工作研究创始人吉尔布雷斯,后人又逐步作了部分补充,形成了今天动作合理标准。
动作合理标准基础精神是:
尽可能降低劳动者疲惫,以能发挥劳动者最高效率为准则来制订操作方法,并配置合适机械设备、加工工具和工作地部署,以寻求操作高效率化。
其具体准则以下:
1、人体基础动作合理标准:
①尽可能降低无须要动作。
比如,降低操作中基础动作数目,把两个或两个以上基础动作合成一个动作。
争取双手同时使用,同时开始,同时结束同时相向或背向动作等。
②动作距离长度尽可能短。
③动作轨迹尽可能圆滑。
圆滑动作能够降低疲惫并缩短时间。
④引发疲惫动作尽可能降低。
动作太快,不能持久,引发疲惫后质量下降,事故增多。
动作太慢,又浪费劳动力。
⑤尽可能使工作有节奏、节拍、旋律感,使劳动者在心理上产生节奏感、旋律感,以降低疲惫。
2、工作区条件。
①工作位置高度适宜,使工作姿势自然。
②材料工具尽可能部署在工人方便固定位置。
③合适照明,最好是从左前方来自然光。
④共同工作,不要有相互妨碍动作。
⑤工作区设计整齐。
⑥尽可能采取设备、工具,以尽可能轻劳动量传输工件,开展利用重力传送“放下即到”设计。
3、设计和使用合理工具及工位器具。
①取送材料尽可能使用借助于重力工具。
②能用脚简单动作不要用手。
③降低工具品种规格。
④合理地设计工具安放位置及状态。
4、加工设备及机械设计。
①尽可能使工人在自然姿势下操作机械。
②机械运动方向应和操作方向一致。
③尽可能简化机器操作。
④设备安全可靠。
----摘自《生产管理》(王关义著)
动作要素法
动作要素法是制订劳动定额常见方法之一。
这种方法是利用现成动素时间标准,制订作业时间标准方法。
常见动作要素法有“方法时间衡量”(或称“MTM”法)和“工作原因法”(或称“WF”法)。
“MTM”法把操作分解为:
伸向、移动、抓取、定位、放下、拆卸、行走等动素,预先确定每种动素时间值,其时间单位为0.036秒。
“WF”法则把操作分解为:
移动、抓取、放下、定向、装配、使用、拆卸及精神作用8种动素,并制订出8种动素时间标准表,其时间单位为0.006秒。
动作要素法优点是不需对操作者工作进行现场测时和评定,就能够确定标按时间。
所以,在国外应用得比较广泛,但采取这种方法需要提升专业人员技术水平,同时,制订时间标准没有考虑劳动力区分,而工序分解及动作难易程度估量也因人而异,所以,在定额正确性上也存在一定问题。
----摘自《生产管理》(王关义著)
方法研究
方法研究和时间研究总称为工作研究,或称为“动作和时间研究”,它是在现有条件下,利用系统分析方法、研究资源合理利用,把作业中不合理浪费、混乱原因排除,需求一个最好、最经济作业方法,以提升工作效率为目标一个管理技术它最早起始于美国,由泰勒及吉尔布雷斯所提倡,以后一直为很多国家企业界所重视。
方法研究是工作研究中关键组成部分。
它是对现行作业系统统计和分析。
寻求最经济、最合理工作程度和操作方法一个管理技术。
它是在现有条件下,不增或少增投资,消除工作中费力动作,克服停工、等候等浪费工时现象,充足发挥人员工作潜力。
和工作研究步骤类似,方法研究步骤以下图1所表示:
图1方法研究步骤图一、选择研究对象企业在一定时期内,需要研究课题很多,不可能把全部问题全部处理,所以在方法研究时,要选择研究对象。
选择对象标准,就是要把企业在生产中急需处理问题作为关键。
这里要考虑三个要素:
1、全局性。
就是对总体影响大对象,比如,在生产过程中出现卡脖子工序;废品率高或产品质量不稳定工序;消耗人力和机器时间较多工作;能源和材料消耗量大工作;工作路线过长,搬运效率过低,劳动条件很差,轻易发生意外事故一类对象;2、有效性。
经过方法研究以后,能够立即见到显著效果对象。
比如,对于工作条件较差、粗笨和劳动强度较大工作,经过方法研究,改善工作条件,改善生产工艺,以提升工作效率和减轻劳动强度。
这么,不仅能在经济上得到效益,而且还能够调动职员主动性;3、可能性。
选择对象要含有可能实现条件,比如,在工艺、质量、设备及安全技术等方面能力。
经过这些考虑和权衡,就能够确定研究对象。
二、调查研究,具体统计现行方法在选择对象确定以后,要对该研究对象现行方法内容,经过查阅资料,现场观察,进行具体统计。
因为现代工业生产工序多,操作复杂,所以,方法研究需要有不一样统计方法。
统计应尽可能降低使用冗长复杂文字表述,尽可能地采取符号和图表进行统计。
符号有生产过程工序符号,动作要素符号等。
图表有生产过程工序分析图表,工艺步骤分析图、人-机联合分析图表等。
三、分析统计事实,找出改善方案这是很关键一步,当事实统计下来后,就要逐项认真地考察,寻求改善新方案。
通常采取“六何分析法”和“四种技巧”,并把它们结合起来对统计内容进行分析研究。
“六何分析法”,又称为“5W1H”标准,它是一个考察方法,就是说一个工序或一项操作全部要从原因、对象、地点、时间、人员、方法六个方面提出问题进行考察。
在实际利用中按“5W1H”分析表进行,以下表2所表示:
表2六何分析表经过上述六个方面问题逐一考虑以后,在构思新工作方法时,能够利用以下“取消、合并、改变、简化”四种技巧。
1、取消无须要工作。
对所研究工作、工序、操作能够取消话,那当然就是一个改善。
比如,无须要工序、无须要辅助活动、无须要搬运、无须要检验等等,一律全部应取消;假如不能全部取消,就考虑部分取消。
比如,将制件改为外协或外购处理,取消了它厂内加工,这也是一个改善。
2、合并必需工作。
假如工作不能取消,
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