某集团ERP财务供应链系统方案设计文档格式.docx
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总部财务部主要职能是服务、指导、协调、监督。
下设四个部门:
a会计部负责企业日常账务处理、固定资产计提折旧等业务。
b资金计划部负责企业现金出纳系统及资金计划的统计及汇总编制工作。
c审计部负责集团内部审计及政策制定工作。
d督导部负责对下属单位财务工作的指导与调整处理工作。
所有下属公司中,除集团下的五个部门与三个中心仓库不是独立的核算实体外,其
他公司都是独立的会计核算实体,包括三个子集团。
所有公司的会计核算都是由集团委
派的会计人员进行财务核算。
从管理模式上看巧家销售公司在管理与核算体系上向销售子集团汇报,同时又要
向物流中心及生产中心汇报物料管理信息。
四大生产基地在管理与核算体系上向生产子
集团汇报,同时又要向物流中心及生产中心汇报物料管理信息。
三大中心仓库管理上属
于集团总部,而日常业务是直接与各生产基地与各销售公司进行业务往来。
销售子集团下属的酒店集团,核算体系除了与销售子集团进行业务合并外,还要单
独反应酒店业务的业务业绩情况,在管理上也自成体系。
集团财务部对集团的资金进行整体控制。
资金调拨由集团统一控制,严禁各分公司
之间相互调拨资金。
各分公司资金掌控额度,由集团财务部视情况而定。
资金管理或数
据报送方面,独立法人单位与分公司有区别,独立法人单位在小额资金使用上有一定的
自主权,而分公司的资金必须按集团的统一预算进行执行。
集团公司与分公司往来通过内部往来或内部应收款、内部应付款处理。
(2)某集团信息化现状
目前,某集团下属的一些公司已形成了初步的计算机信息系统。
但由于受当时技
术条件和管理水平的局限,各管理系统相对独立,开发环境和应用平台差异很大,信息
代码没有统一的标准,应用水平也参差不齐,结果各子系统形成一个个信息“孤岛”,难
以实现企业内部的信息共享,企业的信息资源无法得到合理利用。
要克服目前的信息化
弊端,提高信息化水平,E对项目的实施建设无疑成为某集团的当务之急。
2.2某集团存在的主要管理问题
由于某集团各个下属公司地域分布较为广阔,管理空间跨度大,总体来说,富宏
集团管理面临的问题认识如下:
(l)集团财务核算很难实现准确性与一致性
某集团是一家跨地域、跨行业、经营多元化的企业集团,各企业的财务核算在反
映本企业的数据上问题不大,但整个集团没有一个统一的整体性的数据。
集团财务核算
与管理的制度不统一,数据的可比性差。
核算靠财务人员个人的核算能力进行,核算与
管理水平也各不相同。
(2)集团固定资产管理混乱
某集团的资产管理手段一直处于手工管理方式,由于手段的落后,导致了管理不
善、使用效率低下,甚至在一些单位出现了资产管理混乱,给企业带来了巨大的浪费和
损失。
随着企业业务的发展公司战略的需要,需要经常统计其内部的资产情况,这对于
集团资产管理部门来说不能不算上一个”恶梦”。
一方面,资产统计通常需要耗费大量的
时间、精力,但这对于岗位精简、崇尚效率的现代化企业来说,无疑是很大的挑战。
另
一方面,现代企业中资产的转移、报废,新资产的申报都给资产信息的统计带来了很大
的挑战,以往资产信息的更新方法也越来越不适应企业业务发展的需要。
同时,对于一
个成长的企业以及正常运作的企业,随着时间的增加,企业的人员的增加,企业所需的
存储能力和计算能力都在增加。
但如何将现有资源最优化分配、当前设备的有效使用成
了职业经理人的最为关注的问题之一,这些因素将会直接影响企业的运营成本。
当今现代化企业设备的复杂性、多元性也给相关的资产统计人员带来了很大的问
题。
总之,统计人员匾乏、资产内容复杂、信息更新频繁,这些都将增加企业对资产管
理工作的难度。
(3)没有建立完善的集团预算管理机制
集团下级公司存在大量的坐收坐支情况,资金收支两条线管理受到严重挑战。
没
有形成按预算支出,收支两条线的多收入多支出少收入少支出的管理,编预算就是向集
团申请资源的想法非常普遍。
预算定案后执行不实,项目间预算挪动情况非常普遍。
有精细化的费用管理与分析,没有标准的费用核算与分析,难以进行事前预测。
(4)没有建立规范、有效、准确的财务报告体系和制度
由于手工处理的数据量大,占据日常业务的大部分,且常常出现个别的数据失误,
汇总及合并报表数据总不能按时间要求完成,对财务人员来说是一件掏力不落好的事
情。
(5)手工操作,账实难符,信息滞后,反应缓慢,供应链成本较高
集团目前企业众多,信息化水平整体较低。
由于工作量大,又缺乏标准的流程和有
效的辅助工具,因此差错率较高,很难实现业务的账实相符。
由于手工处理大量作业,
因此效率低、速度慢、难以及时,往往等处理完毕己经变为无效信息。
(6)某集团下属企业各自为政,很难进行有效整合、按需分配
某集团需要及时、准确掌握下属企业的采购需求、销售状况、生产状况、库存信
拼
息等数据,以便准确、有效地控制下属企业的经营业务,另外,某集团成员企业之间
也需要及时、准确掌握相关企业的上述信息。
当前某集团众多企业由于历史原因,各下属企业分别实施供应链信息化,水平参
差不齐,彼此间缺乏沟通,某集团层面看就是一个个独立的信息孤岛,管理成本、沟
通时间、反应速度都会大打折扣,某集团很难得到一个完整、快速的供需信息,更无
法对下属企业的经营提出控制、协调手段。
(7)某集团对下属企业进行经营控制缺乏有效的辅助手段
当前经营控制型的某集团,需要对下属企业的产供销计划、客户和供应商资源、
销售政策、采购政策、库存控制策略、成本控制目标、资金政策等进行统一控制,以适
应其统一经营、节约成本、提高竞争力的战略目标。
而要完成这些控制,靠手工处理或
现有的独立系统是无法实现的。
(8)现有系统很难有效支持集中采购、集中销售、集中配送的经营模式
对于经营控制型的某集团,集中采购、集中销售、集中配送已成为主流的经营模
式,集中采购要求某集团汇总下属公司需求,进行统一订货、统一配送,并集中付款。
集中销售要求某集团能汇总下属公司的销售订单需求,进行可销货源的分配平衡,统
一配送,统一集中结算收款。
靠手工处理或现有的独立系统是无法实现的。
(9)某集团下属企业缺乏高度的业务协同处理
集团公司下属企业之间存在着大量的关联交易,比如销售型分公司买进生产型分公
司的产品后再进行销售给客户,又如采购型公司向外采购进商品后再卖给其他分公司,
等等。
这种情况必然产生大量的内部来往单据,如卖方的销售订单、买方的采购订单等。
各下属企业各自运行供应链管理系统,相同的关联交易单据须重复操作多次,这给准确、
快速反应的某集团带来了很大的障碍。
2.3集团各公司业务方面存在的主要问题
某集团各个下属公司在财务、物流方面的管理也存在很大的问题。
由于缺少有效
的信息化管理手段,无法实现财务与业务的有效整合。
对应收款及拖欠款管理难度较大、
对应付款的审核控制不到位,不易控制采购资金的有效利用。
其在具体业务方面存在的
主要问题认识如下:
(1)采购估价的问题
①存在的问题
a库存不准。
某集团属下的有些企业是由民营企业逐步发展起来的,早期的管
理不规范、业务流程不清晰,没有建立起采购估价业务上的清晰流程,原料的采购全靠
采购员对企业的责任心来进行管理,加上采购员更新相对频繁,保管员受采购员的影响
大,造成库存量实际与账面差异较大。
b应付往来款无法核算明确。
采购来的原材料按采购员的管理方式进行处理,其想
进行明细入账时,就按原材料明细进行入账,不想处理时,就按总数入账,明细账也不
一记。
采购员的更换频繁,管理流程不清晰,与供应商之间的结算也不清晰,与供应商的
业务往来核算不明确。
同时对应采购业务的付款也不能按业务对应。
c生产成本影响波动大。
原材料采购过程中的估价的准确与否,直接影响生产领料
时原料成本,估价的准确与否对生产成本的影响大。
也就导致了生产成本的波动。
d经营业绩分析不准确。
生产成本的波动影响产品成本的波动,同时也就影响了销
售成本的波动,对经营业绩同样也会影响。
②问题的原因分析
a业务管理不规范。
企业管理靠人治,而不是按企业的规范流程进行管理。
人员
更迭直接影响企业的管理。
b业务处理不及时。
企业发展的早期一个采购人员往往是身兼数职,对采购的材
料不能及时进行入账,企业发展后采购员就养成不及时处理业务的管理习惯,对企业的
发展影响不向初期那样可以忽略不计。
由于规模较小管理者对业务细节相对清楚,不存
在管理的漏洞。
当企业规模扩大后,就影响与供应商之间的资金结算问题。
c跟踪业务没有做到明细。
采购业务中存在着没有按材料的明细进行跟踪的问题,
只是按每次采购的批量进行核算入账的情况,没有对明细核算时就会出现不能对过去采
购的业务进行管理透彻的问题。
而企业是个持续经营的经济实体,过去的业务同样也会
影响现在的业务。
当没有一套好的管理工具也不能使管理达到明细,不难想象如何手工
处理成千上万的材料明细。
(2)销售回款不及时带来的问题
a对应收款没有完整的账龄分析。
对以往的应收账款只有简单的余额情况,不能
按业务发生的时间进行帐龄管理,没有产品销售明细的业务跟踪,没有业务员销售情况
的业务记录,当人为认识到需要向客户收款时,只是临时去查询发生过的业务再进行销
售款回收,当客户问询业务的具体情况时,往往没有详细的销售记录而耽误销售收款。
b客户对已往的应收款不能按时支付。
企业不能对应收款项进行详细情况的提供,
客户对己往应收款的支付无法积极响应。
c带来大量的坏帐情况。
由于客户不能按时的支付企业的应收账款,企业就有大
量的应收款不能收回,企业就出现应收款的坏帐。
a应收款核算不详细。
由于企业己往没有一个能够对企业的应收款进行详细核算
的工具,企业无法按产品销售明细情况进行应收款的核算,只能是简单的应收款余额的
核算。
同时也不能跟踪销售的业务日期,也就是不能按应收款的帐龄进行收款分析。
b业务跟踪不详细。
已往的应收款核算只是简单的应收款余额的核算,没有对业
务员进行跟踪管理,也没有对销售的产品与应收款进行收款对应。
时间久了无法分清业
务的责任人,也分不清是哪种产品的应收款没有收回,加上历史原因致使很多的应收款
不能收回,形成应收款的坏帐。
c收款与销售明细对应不准确。
在销售收款的过程中,收回的款与应收款之间没
有一一对应,也就是说收回款没有按应收款的业务笔数去进行一一对应冲销,没有确定
出哪笔业务收回了款,哪笔业务没有收回款,没有明晰的记录销售与回款的对应,导致
了销售收款的坏帐与滞后收回。
(3)客户资料的私有化带来的问题
a业务员利用客户资源为自己谋取利益。
b业务员变动对企业存在的业务风险,对企业的收益影响较大。
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