华为优秀管理实践HRBP的工作理念和定位以及面临的挑战和实践Word下载.docx
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华为优秀管理实践HRBP的工作理念和定位以及面临的挑战和实践Word下载.docx
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各位线上的朋友大家好,我是刘冰,非常高兴有这个机会,和大家一起分享HRBP,先简单自我介绍一下,我2000年毕业,毕业之后进到研发体系,做了8年的研发和研发管理,然后转到人力资源体系,先是在产品线,做了3年的HRBP,然后在人力资源部的人才管理部,做干部与人才管理HRCOE做了三年。
我从研发转到人力资源之后,发现和自己想象的还有很大的差异,原来做研发,我能感受到我的工作对公司的业绩和价值,到了人力资源之后,我的工作与公司的这个业绩好像没有什么直接的关系,我看不到我的价值了,这个可能也是我们很多人力资源人士经常问的一个问题,我们人力资源的价值在哪里?
这是我们每一位人力资源可能都在共同思考的地方。
在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触,它的标题很唬人,叫做《炸掉人力资源部》,是1996年哈佛商业评论的原主编所写,说这个部门无法为公司的价值增值所做出的具体贡献,无法给公司创造有效的价值,所以他建议你们的人力资源管理部门炸掉算了。
经过我们人力资源几十年的探索,那么在一二十年前出现一个新的潮流,也就是HR三支柱,HRBP就是一个非常关键的支柱,什么是HRBP?
华为公司在这个领域方面,做的是最早的,那么也是积累最丰富的,那么今天就来探讨一下什么是是HRBP,怎么样做才能够做好HRBP。
一、HRBP的核心是什么?
1.1HRBP是一个工作理念,核心是针对业务痛点提供解决方案。
为什么说HRBP是一个工作理念?
HRBP,叫做业务伙伴,“伙伴”给我们带来一个新的理念,我们人力资源的价值,究竟在哪里,它提出了一个很好的思路——业务伙伴。
而业务伙伴的核心和精髓就是一句话,叫做理解业务,识别痛点,那么能够针对痛点提供解决方案。
那么这个方案,可能是人力资源方案,也可能和人力资源看似没有什么关系,但是结果要能够解决业务的问题和痛点,支撑业务成功。
比如我首先给部门做诊断,通过诊断发现,这个团队确实就很多的问题。
首先,这个团队老员工少,新员工多,骨干员工就更少了,所以整个团队的这个战斗力非常弱;
第二个问题这个团队技术积累做的不是太好,三个月以前犯的错,三个月以后换个人做又会犯同样的错误;
第三个整个的团队的员工的士气比较低落,员工经常加班加点去赶进度,但是部门的业务,依然不成功,长期如此员工就很疲惫。
问题很多,但是当前最需要解决什么?
是员工的士气改善还是其他的问题,那么我又深入做了调研,通过调研发现,当前我们的这个部门,最需要做的不是员工士气改善,也不是什么技术,而是什么呢?
要做平台规划。
这个部门它是有三个硬件平台,支撑产品线,高、中、低三类产品的开发,那么这三类产品,几十款产品,三个平台,功能都差不多,那么三个平台,它的工作量,可能就是三,如果说修改可能的问题数也是三。
但是如果能够做规划优化成一个平台,那么工作量理论上能够减少到三分之一,那么问题数,理论上也能够减少到三分之一。
经过调研,我们发现我们当前最需要做平台规划,因为我给出的这个建议方案做的很细致,那么很到位,所以部长接受了,马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发,半年过去了平台搞出来,一应用效果立竿见影,工作量大幅下降,问题数大幅减少,员工有更多的时间去赶进度去解决问题。
部门的产品越来越成功了,最后虽然没有做什么士气改进活动,但是员工的士气自然就上来了。
这个案例我们可以看到,我们感受一下,那么这个案例我们人力资源做了什么,好像看似做了一些和人力无关的事情,我们给业务部门一个平台规划的方案,那么这个方案,好像是一个技术方案,好像后面人力资源没有关系,但是那么这个是我们人力资源做出来的,是我们BP做出来的。
那么这个案例告诉我们:
人力资源必须做什么是源自业务的需要。
因为业务的痛点需要我们帮助它改善,那么解决方案,并不一定非得是人力资源方案。
就像这个案例一样,它可能就不是一个人力方案,那么有人可能问,那么这个方案我不懂技术,我们能做得出来吗,那么这个方案我告诉大家,那么我也不懂这门技术,虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。
为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?
理念没有一个字没有一句话是我的原创,都是这个部门的骨干的一些想法和建议,只不过我通过访谈,把他们挖掘出来,梳理出来,整理出来,形成一个方案反馈给业务主管。
1.2HRBP的工作方向就是为业务部门创作价值
虽然解决方案不是我的原创,只是我的一个挖掘收集,但是它的价值我们可以看到,真正给业务部门带来了业务的成功,那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP,BP就是它的工作方向,就是为了解决业务的问题,解决业务的痛点。
我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门,我管控你的招聘,我管控你的绩效,我管控你的晋升,有的人力资源把这个意味着是一个服务部门,那么在我看来无论是管控部门无论是服务部门,我觉得都不是太到位。
首先说管控,你人力资源想管控你管控得了吗?
比如说招聘,一个岗位空缺了这个岗位,要求是本科毕业以上,但是业务部门,他面试了一个大专生,但是他觉得非常不错,他想要,人力资源部说不行,那么问题来了,那人力资源都不同意,你能够承担这个责任吗?
业务部门想要可以,那么你想清楚了。
人可以要,那么同时要这个人如果没有用好,如果不合适,那么后果你怎么能让人事部门承担呢?
那么选人用人在华为看来都是业务部门,那么这样才是责权利统一。
所以我们讲,什么叫做BP,首先我们说它是一个工作理念,它强调我们人力资源做什么,BP做什么,做什么这个工作源头是源自业务的需要,不是我们人力资源认为它是怎么样,这个是我们人力资源容易犯错的,我们常常以专业的思维看业务部门,这样容易忽视业务部门的需要。
BP它强调人力资源做什么?
源自业务的需要,我们的专业知识本身是没有任何价值的,只有为业务部门的业务创造了价值,它才有价值。
你花了很多的时间搞了一个方案,但是不能给业务部门创造成功的这个方案,就是一堆垃圾,就是一堆白纸。
哪怕你用了最好的技术,最先进的理论,还没有任何的价值,所以它为业务部门的这个成功,带来了这个作用,它才有价值。
所以咱们说好,BP首先是一个工作理念,我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的BP。
其次BP才是一个工作岗位,专门设置BP的岗位人员,深入一线,那么直接去感受业务的需要,直接针对业务的需要,去展开人力资源工作。
在这里面我们特别强调我们是叫做业务伙伴,而不是叫业务部门的伙伴,我们的工作输入是来自业务部的需要,不是业务部门的需要,有人说,业务部门和业务部不是一回事吗,不是一回事。
业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。
业务部的要求是被动的去接受,而业务部门的业务呢?
我们是主动的理解主动去识别痛点,主动去提供解决方案,解决业务的痛点。
在华为呢,标配是150到200会配一个HRBP,要求HRBP,它的工作位置是在业务部门,那么HRBP和业务部门在一起办公,和业务部门的员工在一起工作,那么通过这样的要求,我们期望,BP能够理解业务,能够识别出痛点,能够有效解决业务的问题。
1.3HRBP与HRCOE及HRSSC之间的内在关系
BP要想做到这个工作,就需要另外两个角色的大力支撑,另外两个角色一个是HRCOE,一个是HRSSC。
HRCOE我们称之为人力资源的领域专家,HRSSC,称为人力资源人事服务共享中心,我们首先说HRSSC,是人事服务共享中心,是把人力资源人事行政类的工作,比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服务共享中心,由这个部门专门去做,通过这样的一个安排,让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作,避免被这个人事树形工作所干扰。
HRCOE定位是什么?
两个关键定位,第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者,看护者,维护者;
第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。
那么BP定位是什么?
第一个理解业务,识别痛点,能够针对业务的痛点,提供人力资源整体的解决方案;
第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程,在本组织有效落地的,一个支撑者。
那么为了把这些事情做好,我们说BP你就要具备,HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能,特别是像这个领导力的培养,绩效管理,人才的这个管理等工作。
这些工作,是必须非常核心的。
所以我们说BP要站在HRCOE肩膀上,能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握,把它整合成解决方案,去解决业务的问题。
1.4华为的HRBP的六个角色
那么为了把BP做好,那么在华为又给BP专门定义了这个相应的角色、职责,一共是6个。
第一个是称之为BP业务战略伙伴;
第二个BP是HR解决方案的集成者;
第三个BP是HR的运作者;
第四个BP是员工关系管理者;
第五个BP是变革的推动者;
第六个BP是核心价值观传承的驱动者。
这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责,那么这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现,也可以是BP团队的整体呈现。
某一个BP能力很强经验很丰富,可以把6个方面的角色同时都做好,可以直接呈现给业务部门,这6个角色,如果说有的BP能力稍微弱一些,工作经验稍微薄弱一些,可以是依赖于整个团队,通过团队的力量来呈现给业务部门。
1.5HRBP与业务部门和人事部门的归属关系
我们说BP它可以是属于业务部门,也可以属于人力资源,那么就根据公司HRBP它的这个成熟程度,在不同的解读可能要去做不同的这个设置。
比如说华为在这个BP的建设初期,那么HRBP它的这个组织关系,就属于人力资源部,它实线要向人力资源部汇报,虚线向业务部门汇报。
现在在华为BP所在的这个部门是BUHR管理部,那么这个管理部呢,它实线是属于所在大部门业务的管理者,虚线属于上级人力资源管理体系。
要这样设置?
有些公司BP一设置的初期就是把BP它的这个职务关系实现归属于业务主管,那么这个有什么问题,就是BP抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角色,助理的角色没有体现BP的什么价值。
那么这个就是在BP还没有成熟的这个时候,就把BP实现设置在业务部门也有问题,因为BP刚刚开始实施,大家对BP的定位和职责都不是很清晰,都处于这个探索的阶段,如果把BP,实现的这个归属于业务部门,业务主管它可能就会根据自己的这个理解,去要求BP,业务主管不是人力资源专业人士,那么他的分工可能就会背离BP原来的这个HR的方向,就有可能会把BP做成这个秘书或者助理,就不再是原本的BP。
把这个BP实线归属于人力资源,通过这个来确定BP它的工作方向能够在整个人力资源的大框架下工作,不背离人力资源框架。
业务部门主管可以提要求,但是最终BP做什么,还是要在整个人力资源的大框架下,在整个人力资源的战略的这个框架下,去工作,运作若干年之后,成熟了,业务主管和人力资源的主管定位职责达成共识了,那么这个时候可以把BP的这个实线的管辖权可以放到业务部门。
为什么BP又可以放到业务部门呢?
BP它的工作有可能会在一定的程度上,背离业务部门的这个要求,因为它的工作方向和目标,毕竟是由上级人力资源的部门要求,而不是直接受业务主管的要求,很有可能背离业务主管的这个方向,所以呢在BP成熟之后,就可以把BP的这个实现管辖权放到业务主管,那么这样的话,能够确保对业务的要求,能够相应及时而且高效。
二、HRBP的挑战是什么?
1.1HRBP的第一大挑战:
究竟如何才能真正理解业务?
到底怎么样才算是理解业务,那么这个是我们说,对BP,什么叫理解业务?
说核心的思想,是要站在公司领导,站在组织管理者,它的角度去理解。
业务成功它怎么样做才能成功,那么决定业务成功背后的关键要素是什么。
你在这些关键要
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