美世绩效管理与考核指标设计方法论PPT课件下载推荐.pptx
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,MERCER,绩效管理的定义,业绩管理是组织所采用的,通过它来确定绩效目标,评估业绩表现,识别业绩实力和发展性需求,从而实现经营战略的系统,行政管理用途薪酬升职人员解雇规模缩减Layoffs,发展性用途确认强项/优势确认需要提高的领域发展计划编制培训和职业规划,绩效考核,MERCER,绩效评估存在内在的矛盾,有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾,为什么传统的绩效考核不能满足要求?
绩效管理的价值,一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为,何为绩效管理?
绩效管理能做什么?
公司讯息,让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的,让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求,让您的员工明白他们的角色,和怎么为公司的业务作贡献,角色与贡献,绩效定义,绩效指标,MERCER,绩效管理的价值,通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合;
此回顾循环对企业的成功至关重要,结盟,团队目标,企业策略我们应怎么经营来达到企业目标?
MERCER,团队相关的目标,个人目标,我的责任来实行企业目标,企业可能碰到的典型问题我们听到的声音,“流于形式,主管和员工都没有认真对待”“评价完全是主管的主观判断,没有任何的客观标准。
即便是公司订立的标准,也没人认真执行”“企业实行强制排序时,主管常常让下属员工轮流坐庄,反正谁也不得罪”“过于复杂,每年都要投入大量的时间,可是好像也看不到什么效果”“如何将绩效结果运用到更广泛的领域,而非仅仅局限于发放奖金”,MERCER,现行的绩效管理系统是否有效运转?
MERCER,来自美世美国的一项调查研究表明,只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中,将以下两个因素排在了首位:
高管成员没能充分参与绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效,资料来源:
MercerHumanResourceConsulting,2002PMSurvey(USpractices),从绩效评估到绩效管理绩效管理不只是一套绩效评估体系.,从以前的绩效评估,注重过去绩效=对个人总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人力资源部为主点状的单向从上到下用于分配奖金或利润,到今天的绩效管理注重未来绩效=附加价值(结果+行为)绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与有较大调节作用和风险,绩效评估,绩效管理,焦点在未来,焦点在现在,焦点在过去,您以前曾做过什么?
您能够做什么?
您获得了什么?
MERCER,预算,会计,支付,管理会计观点,战略&
目标,过程控制,经营结果,营运管理观点,绩效设计,绩效辅导,绩效评估,人力资源管理观点,完整的绩效管理是三者结合的结果。
现代管理中,非财务因素在绩效管理中的比重越来越大,绩效管理的不同观点,MERCER,有效的绩效管理,10个指导性原则:
1.反映公司绩效管理的价值观2.获得管理层的承诺和积极参与3.集中于恰当的绩效评估标准4.让经理们承担绩效反馈和差异化的责任5.建立互补的角色和责任6.整合其他业务和人力资源流程7.减少行政工作负担8.提供必要的沟通和培训9.衡量和跟踪成功10.致力于不断改善,MERCER,MERCER,目录,绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析,12,1April2020,绩效管理的层次,MERCER,组织绩效表现契约,目标分布,绩效分布,职责分布,职级分布,薪酬结构能力模型,MERCER,组织结构,业务活动,分配责任,确定目标,评估表现,组织,职位(个人)绩效契约,目标确定,绩效评估,职位说明,职位评估,薪酬政策人力资源开发,MERCER,组织结构,业务活动,分配责任,确定目标,评估表现,个人,组织绩效管理的方法,MERCER,个人绩效管理方法,个人绩效评估方法,按手段分类,按评估基,础分类,评分表法,书面描述法,关键事件法,以结果,为基础,以特质,为基础,目标管理法,360o评估,以行为,MERCER,为基础,个人绩效管理方法,MERCER,关键事件法(CriticalIncidentMethod),美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察,书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实STAR方法该考评一般不单独使用定义:
关键事件法,是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。
它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的,包含了三个重点:
第一,观察,第二,书面记录员工所做的事情,第三,有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内,干了哪些很出彩的事情,干了哪些不好的事情,按时记录下来。
等到最后考评打分时,把工作日志拿出来,会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情,有助于最后打分作出判断。
MERCER,目标管理法,目标管理法个人与其经理就一定时间内的绩效目标协商达成一致,并详细说明该绩效目标的内容关键要点员工的参与能创造更高水平的承诺和绩效激励员工有效率地工作以达到期望目标绩效指标应当是可衡量的并能确定结果的职位回顾并达成一致开发绩效标准指导目标设定继续绩效讨论,MERCER,人力资源部目标,MERCER,ABC作业成本管理方法,当ABC运作之后,可以让经理人决策时,以公司的最佳成本及作业方式来考核当全公司的运行,都能考核到产品整体的成本时,自然能显现出经营绩效也就是说:
ABC需要全公司的共识与投入,以ABC的数字作为绩效评估的标准,让所有人了解当他们的观念、作业改变,就会替产品节省许多成本时,自然公司的绩效就会提升,直接原料资源,直接人力资源,其他直接资源,间接资源A,间接资源Z,所有不分摊价值链成本,直接轨迹,直接轨迹,产品,成本驱动因素,活动1,活动10,活动1,活动10,成本驱动因素,不分摊的,MERCER,360oAppraisalMethod,360度评估方法,经理/相关的被估人,直接下属,直接领导,同级成员或合作伙伴,相关方(客户/供应商),优势能够多角度评估个人绩效评估是基于实际的接触和观察反馈来自多个方向(上级、下属和同事),向上的匿名反馈,全员参与评估360度评估的动机是获知个人的弱点和长处,劣势多种来源的反馈造成信息众多评估者处于众多评估者之中,可能会提供不负责任的评估相互矛盾的评估会导致迷茫和挫折,提出具有建设性的反馈要求有完善的计划和训练有素的评估者在许多组织中并没有代表性,MERCER,基于行为的方法,行为评估法评估员工的行为而不是其他特性由一系列的行为标准组成,这些行为标准由下列方式产生:
确定重要工作的权重就标准的公司期望行为和不受欢迎行为进行描述并发表声明。
行为标准类型行为定位评分法(BARS)/行为期望评分法(BES)行为观察评分法(BOS),MERCER,基于行为的方法,运用积极、正面的语言解释产品当客户提问时,能提供额外的相关信息当客户询问的产品缺货时,能向客户推荐其他产品,由于让客户等待缺货产品而使其气馁,与客户争论其所要求的产品是否合适,5,4,3,2,1,非常满意,满意,不满意,客户服务代表:
MERCER,MERCER,行为定位等级评价法(BARS),行为定位等级评价法,是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化,用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
举例:
考评销售代表处理客户关系的等级评定。
行为定位等级评价(BARS)是这样测定的:
步骤1获取关键事件把所有的销售代表聚集起来,销售经理和第三方的一个顾问坐在一起,用头脑风暴的方法,一个销售代表如何处理客户关系,销售代表都做什么事情,不分好坏全都说出来。
步骤2建立绩效评价等级挑选几件具有代表性事情,并定下打分等级。
自己定个位。
步骤3关键事件重新分配销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情,然后,由人力资源专家,或者请专业顾问,把这几十件事重新划分出好与不好,把它分类、分档。
步骤关键要素评定选择具有代表性的要素,包括好的和不好的。
步骤5建立工作绩效考评体系,MERCER,行为观察量表法(BOS),MERCER,目录,绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析,28,3April2020,绩效管理发展趋势,基于企业战略的绩效管理绩效指标结合企业远景及策略,远景可以结合组织成员的共识、行动,一起为共同目标努力由远景转换成策略目标,再将策略目标与竞争需求,整合成绩效评估制度绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分,注重其过程和方法,而不是传统的绩效评估结果指标虽然重要,但却无法挽回既成的结果不仅要了解短期结果,更要控制企业长期发展的策略和过程组织绩效的管理越来越重要未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合,而评估管理制度将着重于组织绩效,以求目标实现;
只有组织绩效显现出来,个人才有绩效可言。
绩效管理从事实认定转向引导发展绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具,善用绩效管理指标,协助组织了解问题,进而改善绩效,完成组织任务,引导组织和个人发展。
应用IT系统结合绩效管理未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据,以提供评估过程所需;
IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。
MERCER,绩效管理体系设计的出发点,使命,核心价值观,愿景,业务模式,管理现状,历史与文化,企业的发展阶段,经营战略,MERCER,变革的愿望,处于不同的企业发展阶段,对管理的投入有着不同的要求,业务模式在较大的程度上决定者管理的模式还应同时考虑行业的特点,人员的管理能力管理建设的程度,公司的文化是什么?
公司过去最大的成功要素是什么?
在不同的人群中,一线人员和二线、三线人员之间的关系如何平衡?
不同人群在公司的地位?
不同人群的特殊需求?
人员组成,设计思路建立在四个核心原则上,用以支持各级目标的一致性,并保证人员的参与,目标性,透明性,平衡性创造价值,整合的绩效管理体系,高绩效组织,愿景使命,核心价值观,战略,MERCER,考虑的要点:
来自于各方要素的综合考虑,愿景使命核心价值观,创造价值-为个人、团队、组织和客户,平衡性,目标性,透明性,业务管理层期望,战略,操作简便,一致的激励策略,员工参与和员工承诺,高绩效环境和职业空间,目标考核,管理能力和管理层承诺,MERCER,设计思路的四个核心原则,原则一:
目标导向清晰提出明确的绩效期望各类结果目标合理的结合设定详细的关键胜任力指标通过各绩效目标的相对权重来确定目标的优先性所有的评估等级和评估方式在一个一致的框架内季度过程的记录与监控每年对职位说明书进行审定,原则二:
公平透明绩效管理体系的每一个步骤及其目的均有清晰的说明在体系的运作中包含完整的解释和相应的培训在员工和管理层之间的绩效管理文件共享从制定绩效计划到绩效周期过程中的计划修订,直到最终绩效结果的确认,所
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