EPC总承包项目中监理企业如何能开展项目管理系统业务Word文件下载.docx
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EPC总承包项目中监理企业如何能开展项目管理系统业务Word文件下载.docx
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一、监理企业的几个特点众所周知,监理制度被引入国内起,基本被定位于施工现场的质量管理,其监理职能中的进度控制、费用控制和质量控制,合同管理、信息管理,综合协调(即原来的“三控”、“两管”、“一协调”),真正被市场广泛接受,被监理企业熟练应用的,也就是质量控制。
而进度控制由于设计、采购的进度无法约束,仅仅停留在施工月计划以下级别的进度控制与协调上;
而对项目整体的进度,尤其是对设计、采购进度的把握、控制与协调上,显得非常无力。
费用控制由于受条件限制,对真正影响费用的设计阶段、采购费用无法控制,仅仅能控制现场的签证的费用,影响力非常小;
监理企业能做的费用控制,更多是停留在根据预算定额或合同单价进行简单的计算或审核,对事先的控制、估算,既没有人力,也缺乏经验和手段。
合同管理,由于监理企业没有条件从项目策划阶段实质性地介入,所以合同管理只能停留在合同签约后程序上的管理,基本流于形式。
信息管理,除了按照监理程序,对其中一部分项目信息流进行管理外,对设计、采购和项目控制等大量的信息流,根本无法管理与控制,而且监理企业目前的人力配置格局,也缺乏对项目的大量信息进行处理。
事实上,由于工程公司单位人工时获得的收益大大超过监理企业单位的收益,因此监理企业很少有实力去构建信息管理的平台和技术,而工程公司为了适应不断增长的人工成本,以及为了与国外接轨,一般会耗巨资去构建类似的项目信息管理平台。
在缺少上述管理职能的前提下,监理企业的协调功能,基本失去了协调能力,最多是协调施工单位在现场施工工作时的界面,这与项目管理真正意义的项目协调相去甚远。
另外,监理企业由于一直被定位于施工质量的监督与管理,因此,在开展项目管理服务时,有以下困难:
1.人力资源。
监理企业的人员基本以从事施工型工作为主,对施工管理和施工质量管理的经验多,但结构比较单一,缺少设计管理与控制、采购与采购管理、项目管理与控制方面的人才。
2.被约束在施工现场,业务面比较单一,对项目管理技术的应用较少;
虽然大型项目基本都有监理企业的身影,监理企业的项目业绩也很多,但这并不能掩盖监理企业的工作经验基本是施工管理型的这一现实,直接从事项目管理有较大困难。
3.企业规模小,人力资源较单一,偏向于施工管理型,基本类同于工程公司中的施工管理部门。
监理企业不同于工程公司,工程公司少则上百人,多则2-3千人,但大型的监理企业也就是上百人,人力资源的基数过小,高素质的人力资源更少。
4.没有做好进入项目管理服务的准备。
包括管理技术的准备、程序的准备、制度的准备、核心人员的准备。
项目管理服务的程序是外向的、开放的,与我们平时见的总承包商、施工单位等企业的项目管理程序不一样,这些单位的管理程序更多是对内和对下一级层面的,不属于开放型的。
而项目管理服务由于不具备承包的实质,无法对工程实体承担主体责任,因此,没有费用的决定权与承担力,这决定了项目管理服务的程序是开放型的,需要同时向业主和被管理方开放,以取得他们双方的认可和接受。
同时,在进行项目管理服务时,前期的策划极为重要,基本要把项目整个管理的过程反映出来,因此,监理企业要转化到项目管理公司,必须有几个管理技术全面的核心人物,在项目管理策划时起到核心的指导和组织作用,才能把各专业人员的专业技能“串起来”。
如果没有统一的管理核心,拼凑出来的项目管理服务,将会是灾难性的。
(缺少管理技术的准备和制度的准备内容)
但是,监理企业也有工程公司无法比拟的优势:
1.监理企业在现场施工管理与组织上经验非富。
把监理企业定
位于现场质量管理,虽然约束了监理企业在项目管理上的发展,但却夯实了监理企业在现场管理上的经验,尤其是在质量、标准规范上的把握能力上,监理企业远比工程公司有经验。
2.监理企业人员的现场经验,远远优于工程公司。
工程公司实施EPC总承包,也就十多年,基本与监理的推广同步,监理企业的人员本身就有丰富的施工或施工管理经验,而设计院在向工程公司转变前,基本没有施工管理方面的经验。
现场管理工作是监理企业中的主流业务,而在工程公司,施工管理永远是非主流的业务。
3.在现场管理上,在质量管理上,业主更倾向于信任监理企业的人员,而不是工程公司的人员。
二、EPC总承包项目中监理企业的机会
虽然工程公司挟“以设计为龙头的EPC总承包”的优势,较早地站在了有利的地位,各大工程公司基本都建立起了适应EPC总承包模式的组织机构、管理程序和人力资源,工程公司占领项目管理市场理所当然,比监理型企业有绝对的优势。
但是,工程公司有优势,并不意味着监理企业没有了机会,尤其是当工程公司忙于开展EPC项目总承包时,项目管理服务的机会不可避免地对监理企业开放了!
1.EPC总承包的特点:
总承包商在约定范围内完成详细设计、采购和施工,价格包死;
总承包商承担变更的责任(除合同约定可以索赔的除外);
总承包商除接受业主的质量监管外,有足够的自主权;
合同风险大、收益高;
对业主而言,完成工程的价格提前确定;
设计、采购与施工界面间的协调,从传统的外部接口、转变为内部接口,可以加快项目的进度;
对总承包商的招标,以功能招标为主;
业主只需要少部分高素质人员,即可以完成项目的管理;
业主可以将具体事务转移给总承包商,但并不是放任不管;
业主主要管:
质量的监管与确认;
设计条件的认可;
采购行为主认可;
现场的外部协调;
费用的确认与重大变更的签认;
提交场地;
中交后的接收;
生产准备等;
业主回避了价格、工程量变化的风险;
业主失去对总承包价格内的节余部分的分配权;
总承包商在项目执行中处于中心地位。
大家熟悉、习惯的合同、招标模式、费用控制、进度控制思路、方法及标准文本不再完全适用(对施工型的和对EPC总承包型
的区别很大);
EPC模式下,更多适用于FIDIC条款,而不是建设部颁发的合同文本;
我国针对EPC的相关规定不全。
2.EPC总承包模式下业主的关注点
工程质量是否达到原定的目标要求,需执行的质量标准是否得到遵守,过程是否符合质量要求;
进度:
是否达到原定的中交或投产目标;
费用:
能时刻处于控制限额范围以内;
安全:
是否处于受控状态;
EPC总承包商的人员,是否符合项目执行的要求;
最终目标:
合理的投资(有节余),满意的工程(优质、及时)
3.在EPC总承包项目中,业主的担心是:
以EPC总承包商为中心,业主缺少传统项目管理中的控制权;
当EPC总承包商的能力差,或派出的人员执行力差、经验不足时,业主的可干预性差
对进度、质量的控制,较传统项目管理模式弱,很多要到既成事实才会发现
项目执行过程的信息不对称;
EPC总承包商掌握着设计、采购等具体的信息,业主由于介入少,得到的信息不完全;
传统的项目管理(E+P+C中,业主是项目的管理中心,掌握着设计、采购的信息,对整体的判断力强
由于采用EPC总承包,业主的派出人员少,对EPC总承包商提出的具体问题反应能力减弱
目前国内的有经验的EPC总承包商不多,竞争力较少,价格较
虽然EPC总承包模式理论上会降低整个项目的造价,但由于信
息的不对称,项目投资的节余,大部分进入了EPC总承包商的
“口袋”。
在合同谈判时,承包商的要价高。
在履行过程中,承包商的投入可能比承诺的少。
采购和施工管理的结果可能不令业主满意。
采购和施工过程中的风险和结果,将传递到最后才能完全体现。
项目执行过程的监督、协调和控制。
业主对设计的信息了解比传统模式小,“心中无数”。
EPC总承包商在信息处理上比业主更占主动权(信息不对等)。
找到合格的总承包商,并将总承包合同界面与责任在事先划分清楚。
担心费用失控
EPC总承包商自已做详细设计,自已出项目的概算,导致信息不对称;
在合同范围内,费用是完全由EPC总承包商控制的,他如何执行,业主不能控制,很容易出现EPC总承包商为了省钱而降低标准和要求,对业主将要接受的产品产生不良影响。
担心对采购质量控制力弱
采用了EPC承包模式后,业主可能显得很轻松,但对EPC总承包商的采购过程业主是无法清楚了解的,如果业主根据生产要求,提出对设备的修改意见时,EPC总承包商往往会提出费用的索赔和补偿要求。
担心对施工质量和进度控制力弱
由于EPC总承包商的利益是与采购、施工的利益紧密相连的,不排除EPC总承包商为了多节余费用,而牺牲施工质量和进度的情况,这对业主的工程是不利的。
而业主对总承包商的催促,EPC总承包商
可以提出无数的理由来解释。
另外,国内的EPC承包商在施工管理方面的人员和经验都比较缺乏。
4.工程公司对EPC项目总承包的热衷程度,大大高于简单地提供项目管理服务!
按照标准的项目管理服务内容,工程公司需要投入的人力资源,除设计外基本没有变化,而且由于项目管理服务必须采用一种开放性的程序,而不是EPC总承包中采用的对外部(尤其是对业主)封闭的程序,因此,对工程公司投入的人员素质要求可能比EPC总承包还要高。
虽然理论上而言,项目管理服务的人工时收益应该比EPC承包要高,但工程公司可以从EPC总承包的采购、工程量节余和施工分包中获取大量的利益,这才是工程公司真正看中的利益。
这基本决定了工程公司对EPC总承包的积极性大大高于充当项目管理服务者的角色,当工程公司认为某个项目有机会采用项目管理服务时,一定会竭力劝
说业主改而采用EPC方式。
5.EPC总承包项目中,有很多项目管理工作,并不适合工程公司来完成。
由于此时工程公司与业主是合同的双方,业主本身担心的有关事项,不可能再找该总承包商来协助业主去监管总承包商。
采用EPOS、承包模式,并不意味着业主可以放心睡大觉了,也并不意味着业主不需要项目管理服务的支持了。
根据上面对EPC总承包的特点、业主的关注点和业主担心事项的分析,业主在采用EPC总承包模式时,其实很希望有一个有力的管理公司对其进行支持!
在EPC总承包模式下,业主也不可能再找一家工程公司来辅助自己对上述担心进行控制,而业主又不可能有足够的人力来时时管理上述的担心事项。
由于在EPC总承包项目中,工程公司不可能重复介入,因此,监理公司与工程公司相对的劣势就不存在了,监理公司的优势反而可以充分得到展示。
而且项目整体管理、策划的信息与要求,可以由EPC
总承包商提供或完成部分,监理企业从独立完成的角色,可以转变为根据以往项目的经验来审核,避开了这个最大的缺陷。
因此,进行调整并适当地解决了一些缺陷的监理公司,由于与工程实体没有直接的利害关系,与业主和EPC总承包商的合同没有直接的利害关系,反而成了EPC总承包项目中提供项目管理服务的有力竞争者。
事实上,
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