苏果物流配送中心Word文件下载.doc

苏果物流配送中心Word文件下载.doc

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连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。

超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合。

物流配送中心供货是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方式。

具体来说，连锁超市配送中心的作用应体现在以下几个方面：

1）统购分销，形成经济规模，降低流通成本

连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个门店，保证了各门店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易信息的管理费用；

统一送货，协调配置运输设施，选择经济合理的运输方式和运输路线，降低商品的损耗；

统一检验，对商品统一检验入库，减少了门店的采购、检验、库存等费用，从而减少物流成本。

随着进货量的增加，物流的规模效益将更加突出。

2）减少门店的库存量，提高商品流通效率

配送中心可以及时为门店提供其所需要的一切商品，因此可以使门店库存量很小，提高了商品流通的效率。

3）密切了连锁超市与供应商的关系

连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。

更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对供应商产品生产的影响力。

4）可以促进连锁超市业务的发展

配送中心承担了所有采购和送货任务，使各门店不用分散精力与供应商打交道，可以专心于门店销售业务的发展和利润的增长，不断开发外部市场，拓展业务。

2苏果超市配送中心介绍

苏果超市目前已拥有两个配送中心。

一是坐落于南京雨花区南大门的苏果超市城南配送中心，其前身是原大型食品批发企业——江苏省果品食杂总公司的销售、储运部门，于1998年按照苏果超市的发展规划组建，现在承担对叶菜类和水果类的加工与配送活动。

二是在原有6万平方米的基础上，苏果投资约2亿元建设的马群物流中心，占地面积17万平方米，单体仓库建筑面积达4.5万平方米，堪称华东地区第一，其中包括商品加工与配送中心和三座分别有3000平方米的信息综合楼，以及占地4．7万平方米的配送分拣储藏库，8000平方米的生鲜配送中心。

新物流中心单品2万多种，年配送额60亿，年配送量达4300多万箱，有效配送半径达300千米。

生鲜配送中心可承担净菜、卤菜、豆制品、冷冻食品等加工及质量检测、分拣配送等，最大年生产能力5亿元。

配送中心的规划设计秉承现代物流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模式，并广泛运用了很多先进的、成熟的技术及设备。

（1）物流信息系统为具有国际领先水平的专业仓库管理软件，具有导向性任务管理、实时库存状态管理、支持多配送中心、多货主理、开放式的功能扩展等诸多先进功能。

（2）采用无线网络技术和手持RFID射频终端等技术设备，支持物流无纸化作业。

（3）运用了国内领先的组合式货架系统，并根据立体仓库多层货位高度超过10米、库内搬运距离长等实际需要，运用了从德国、瑞典引进的72台套性能优良电动垂直、水平搬运设备等一系列先进的物流技术设备，提高了空间利用率和物流作业效率。

（4）适应发展需要，在立体仓库规划中预留了自动分拣机、电子标签系统等设备接口，时机成熟即可上线运营，以增强物流配送能力。

（5）拥有各式常温、保温厢式自备货车60多台，引进了地理信息系统（GIS）和车辆管理系统，运用了车载GPS技术，不仅大大拓宽了运输管理的有效空间范围，也为进一步深化物流管理，提升物流服务水平创造了良好的技术条件。

目前，马群配送中心为1000多家苏果门店提供常温商品配送服务，每天通过苏果局域网接收门店订单，根据门店的需求实行每天配送，一般订单24小时内履行，物流服务半径超过250千米。

配送中心的统一配送比例为60％，其中加盟店中约有30％由物流中心统一配送，50％由苏果推荐的供应商进行配送。

此外，还面向社会客户提供批发、第三方物流等服务，不过规模较小。

2005年，配送中心日吞吐量峰值已突破30万箱，全年商品吞吐总额超过70亿元。

3苏果超市配送中心的一般流程

苏果配送中心的一般流程如图2所示。

供应商

集货

储存、加工、整理

选拣、分拣

配货、送货

各分店

总部计算机中心

需货信息

苏果配送中心

A

B

C

物流

信息流

苏果配送中心的一般流程

在图中，A表示苏果配送中心是按各连锁分店提出的需货信息，从供应商处组织货源，然后依次经过集货、储存、加工、整理、选拣、分拣、配货和送货，最后到达相应的连锁分店。

B表示对相当部分销售比较均衡的、反映企业经营特点的、销售频率比较高的商品，由配送中心直接从供应商处整批组织货源、集中保管，然后按各连锁分店的需货信息中的各项要求，经过储存、加工、整理、选拣、分拣、配货和送货，最后送达各连锁分店，以保证各分店销售业务的正常开展。

C表示对一些本地生产的商品，或者供应商可以直接送达各连锁分店的商品，可以不经过苏果的配送系统，利用社会上的配送资源，直接由供应商为连锁分店提供物流服务。

对于那些实施VMI模式的商品，就由供应商负责配送到各个连锁分店。

这在一定程度上减轻了物流配送中心的压力，同时也起到了节省流动资金、降低经营费用的作用。

二、案例分析

1苏果超市配送中心存在的问题

在苏果超市物流配送中心运营体系中存在一些问题，主要是由于物流配送中心是自建自营的，需要企业具有强大的经济实力和销售规模，才能保证配送规模效益带来的成本节约大于配送中心建设和运营造成的成本增加。

短期内难以实现成本回收，利润中心的目标难以实现。

整体的经营管理能力还比较低，缺乏相应的管理型人才，出现了设备闲置、空间资源浪费的现象。

主要表现在如下几方面。

（1）建设成本和投资风险较大

（2）配送规模缺乏柔性，配送客户单一

（3）专业人员缺乏，员工素质不高

（4）缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在

（5）缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低

2苏果超市配送中心运营的改进

苏果要提升现有的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。

因此，针对苏果物流配送中心提出了如下提高效率、降低成本的途径。

1．提升社会化配送服务能力，增强配送柔性，挖掘利润增长点，摊薄物流配送中心运营成本。

2．提高直流比重，降低配送成本。

3．建立科学的核算体系，加快向利润中心转变。

4．加快完善供应链体系。

目前的供应链是采购人员根据超市的商品需求临时组建的，不仅供应链成员之间缺乏合作的基础和长期合作的意愿，而且供应链各个环节的衔接也不连贯，采购的效率和成本的控制，往往取决于采购人员的谈判能力，而不是供应链整体运营能力，这类常规供应链和基于采购人员谈判而临时组建的供应链结构如图3所示。

供应链管理的关键是有能力在供应链成员之间建立可靠的、相互信任和相互支持的关系，这不仅需要对整个供应链进行优化设计，寻找相互依存和相互支持的合作伙伴，而且建立一个科学的激励机制，维持供应链的可持续发展。

不固定的物流支持

超市

中间商

不连贯的信息流

生产商

批发商

（a）常规供应链

超市采购人员

生产基地或企业

保险公司

包装材料供应商

分拣与装卸单位

运输公司

谈判与

安排

（b）基于采购人员谈判而临时组建的供应链

苏果超市现有供应链

生产商

连锁门店

苏果超市理想的供应链结构模型

…

物流配送中心

物流支持与物流服务

集配

包装装卸

储存

运输

流通加工

5．实施高效的品类配送战略

三、总结

建立连锁超市物流配送中心仍然是连锁业的关键问题，目前的市场环境中，物流配送中心对于大型连锁超市来说至关重要。

配送管理课业

苏

果

超

市

配

送

管

理

分

析

工商系09物流一班

姓名：

时安生

学号：

09030201049