绩效考核实施经验总结文档格式.doc

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”。

有的时候，这种质疑多了，不仅员工会在一开始就对绩效考核表现出“不屑”情绪，连“一线推动者”也会对自己的工作产生怀疑，进而最终产生“畏难”情绪。

　　分析原因，其实这种质疑的产生往往与企业过往的管理历史有关。

以国有企业为例，大多国有企业在九十年代末就引进过绩效考核机制，“月度评价”、“末位淘汰”成了那个时候绩效管理中的时髦词汇。

但往往都因为诸如“考核周期过于频繁”、“强制比例机制设计不够合理”、“过于强调负向激励”等考核设计中的缺陷而最终在运行了一、两年之后销声匿迹了。

因而“流于形式”成为了绩效管理中的另一个时髦词汇，也是多数老国有企业中的员工对于绩效考核的“定格式”认识。

　　在理解了这一点之后，对于考核实施的“一线推动者”，提出两点建议。

一是，绩效考核是个长期的事，这一点不仅是“一线推动者”需要时刻提醒自己，也是需要和其它员工交流、传递的。

绩效考核不像“竞聘”和“薪酬套改”，轰轰烈烈、排山倒海，它是个细水长流的事，贵在坚持，只有时间久了，才能够发现员工的工作行为慢慢转变了，内部的工作文化慢慢形成了，因而无论考核实施的“一线推动者”还是普通员工，都不该过早的给考核下“没有效果”、“流于形式”的判断，这是要时刻提醒的。

而考核实施也该是本着长远考虑的角度来操作的，这便是提出的第二点建议，即绩效考核要一步一步的推进，在推进的过程中要修正，要完善。

分析老国有企业在过往绩效实施中出现的问题，很大程度上就是期望一次把绩效考核做得完善，诸如运用“指标”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”……但实际当时的很多企业并不具备这样实施的条件，比如缺少相应的数据积累无法形成指标，形成了指标也难以量化，管理基础较弱而月度考核占用过多管理资源，在这样“强行”实施的考核结果下出来的考核结果必然会受到质疑，但是“末位淘汰”的机制摆在那又会成为管理者的难题……这样的考核必然会导致最终的流于形式。

因而，在新一轮推行绩效考核时，需要认清管理的现状和公司的特点，可以尝试着逐步推进的考核方式。

比如某些企业管理资源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式；

有些企业绩效目标难以制定，先采用部分目标量化结合绩效总结的方式考核；

有些企业现阶段还不适合搞全员绩效考核，就先把干部述职作起来。

找准某个切入点，先把绩效考核作起来，然后再在考核实施的过程中再不断修正，不断补充，不断完善。

　　问题二：

如何保证绩效实施按时间进程顺利推进

　　考核实施的“一线推动者”在整个考核实施过程中最重要的一项职责即是按照绩效考核的时间要求，顺利推进每一步工作。

但是烦琐的“发表”、“收表”、“汇总数据”，都会成为绩效实施顺利推进中出现的一只只“拦路虎”。

一方面，公司内部正常运营工作紧张，各部门都会强调，工作是第一位的，不能因为绩效实施耽误了正常的经营工作；

另一方面，“发表”、“收表”、“汇总数据”这类工作往往是考核实施的“一线推动者”承担，他们在企业中的层级往往不会太高，在催促其他部门及时完成绩效工作时往往都是在面对“上级”，处于劣势地位。

因而，在一部分国企，尤其是刚刚开始建立绩效考核机制的国企，实施进程总是会显得有些拖沓，不太顺利的。

这也是考核实施的“一线推动者”在绩效实施过程中压力的一大来源。

　　通过多个国有企业的考核实施过程中面临的这类问题进行分析总结，发现这种情况多发于新建立绩效机制的企业，在这类企业中尚未形成绩效文化，大家对于绩效考核的理解和重视程度还不足，对于具体的操作办法也掌握的不够深入。

基于这样的分析，对于考核实施的“一线推动者”提出两点建议。

第一，明确各个主体在绩效考核实施中的扮演的角色和相应的责任。

在绩效考核的实施过程中，领导支持对于考核的顺利推动起到了至关重要的作用。

在考核的过程中，公司领导需要对考核的整体原则及实施方案进行把握，公司中层管理者是绩效考核实施的中坚力量，需要承担考核的评价和考核的反馈工作。

而人力资源部则是负责绩效考核中的各具体实施环节。

这种责任的明确使得绩效考核的工作有效的落实到了公司各层面，而不是把全部的压力集中在人力资源部。

同时，这种角色和责任的明确，也促进了员工对于绩效考核的理解，明确了自己在绩效考核中的角色和应该承担的责任。

从而帮助人力资源部在绩效实施推进中能够更顺利一些。

第二，为了达成绩效考核工作的顺利推进，建议人力资源部多做一些“服务性”的工作。

很多时候，如果留心一些，会听到员工在绩效考核工作中抱怨“绩效考核总结不好写”，“绩效评估办法不清晰”等。

这些往往会成为耽误绩效考核时间进程的关键影响因素。

这就提示了绩效考核组织实施的“一线推动者”通过一些细节性的工作，促进绩效考核的顺利推动。

比如在绩效考核之前制定详细的考核日程安排，并且明确各主体在里面需要承担的角色和提交的工作成果，事先做好沟通和时间确认工作；

在绩效考核实施的过程中，提前一到两天单独提示某些可能造成“时间拖沓”的主体按时完成工作，并主动询问是否存在某些问题或困难；

细化考核环节中的各类表格，包括将表格中填写的内容细化、具体化。

空泛项目的表格总是不如具体项目的表格填写起来容易。

包括在表格中填写样式、样例等；

在考核实施每个阶段工作完成之后，及时向部门经理或公司领导汇报相关的进展情况，以便于采取相关的工作举措；

在绩效反馈环节，除了明确反馈工作的时间要求，提供给反馈者其下属的绩效考核成绩外，同时提供一些绩效反馈中运用到的沟通技巧，甚至在必要时整合一定的资源也加入了此次反馈工作中；

这些细致的工作可以有效的帮助考核实施的“一线推动者”顺利的推进绩效考核工作。

当然，如果公司有条件，通过运用HER等人力资源管理系统，能够有效的控制绩效考核实施过程中的工作进程和工作质量，对于绩效考核实施按照时间进程顺利推进能够起到事半功倍的作用。

　　问题三：

绩效考核成绩处理中的技术问题

　　在绩效考核实施的整个过程中，考核实施的“一线推动者”除了担任“组织实施”的工作，还要承担一部分的专业技术工作。

对多个国有企业的考核实施过程中面临的这类问题进行分析总结，发现集中的技术工作或者说是“技术难题”是对于绩效考核分数的处理，准确的讲，是对于多个评估主体参与评估后形成的考核分数差异的处理上。

　　在绩效考核实施的工程中，往往存在着评估主体不同的情况。

比如各部门经理评估自己部门的员工，各分管领导评估所分管领域的员工，或者由于工作关联关系不同，不同的员工对于与自己有工作关联的员工进行评估。

这种分管、关联关系的评估必然会造成多个评估主体，由于个人打分习惯不同，评估所把握的尺度不同，评估分数之间存在一定的不可比性。

而分数会直接关系到员工的“绩效工资”、“奖金”，因而也成为人力资源部最“紧张”的问题之一，也会成为员工中提出“公平质疑”的问题之一。

针对这一问题，给考核实施的“一线推动者”提出三点建议。

首先，在绩效评估中尽量的采取有“交集”的评估主体，同时尽可能的采取“大样本量”。

评估分数之间存在一定的不可比性，其主要原因是多个评估主体，个人打分习惯不同，评估所把握的尺度不同所造成的。

那么如果各评估主体中的交集越大，其评估一致性的可能性也越大。

如分管副总的参与会平衡到多个部门，而员工采取全员评估方式也会使得这种交集增大。

当重合的样本越多，不同的样本越少，个人打分习惯不同，评估所把握的尺度所造成的差异影响会越少，评估的一致性也就比较高了。

样本量大也是同样的道理。

当评估的样本量越大，其由于个别评估差异所造成的影响会越小，评估的一致性也就比较高了。

因而，绩效评估中尽量采取“交集”、“大样本量”的评估方式对于绩效考核中规避“差异风险”是至关重要的。

其次，就是统一评估标准。

有些时候，由于一些诸如被评估者的工作只被少数人了解，或者担心考核工作量过大等客观因素的存在，评估无法实现“交集”或者“大样本量”。

此时，对于各评估者评价标准的统一就会成为提升评估一致性的关键举措了。

尽可能的回避各评估者个人打分习惯的影响，促进对于评估尺度的把握，提升各评估者的评估一致性。

考核实施的“一线推动者”可以通过“评估标准培训”、“试评估”等方式，在绩效考核打分的前期先促成评估者对于评估标准的有效统一，然后再开始真正的绩效考核评估。

此时，各评估主体之间的评估差异已经在一定程度上降低，评估差异造成的评估结果不准确的风险在一定程度上被控制了。

最后，在通过评估主体控制和评估标准控制两步之后，对于评估中仍旧存在的差异，可以采取数理的方法进行校正。

比较常用的校正方法包括平均数校正、组织绩效数值校正、Z分数等方法。

需要值得注意的是，每一种校正方法都存在者他的假设前提。

必然Z分数的校正，其前提是“认为各被校正单元是一致的”，即认为各被校正单元的绩效表现是基本一致的。

只有在明确了校正前提的情况下再进行校正，才可能是有意义的校正。

　　通过对多个国有企业的考核实施“一线推动者”在实际实施过程中提出的问题进行汇总，发现“一线推动者”在绩效考核中面临的问题从组织实施到专业技术的各个层面。

以上针对其中比较具有代表性的三个问题进行了分析，并提出建议。

同时，在此给到“一线推动者”一些思想层面的建议。

即在绩效考核实施中多想想“组织”，“在绩效考核中要收益什么”，再循序渐近的推动公司的绩效考核工作，再以此为基础解决绩效考核中出现的实际问题。

相信在绩效考核实施的工作中，无论是对于组织还是个人，能够起到事半功倍的效果。