绩效管理制度-2017.6文档格式.docx
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12-1月份
总结,立目标
年度绩效考核
新项目按项目时间进度规划
2
1-2月份
新的一年目标设定,年度调薪,绩效奖金分配
3
4-5月份
上半年调薪
上半年调薪、调岗、晋升
4
1-6月份
业务冲刺
半年绩效考核
5
6-7月份
目标调整
半年绩效调整
6
10-11月份
下半年调薪
下半年调薪、调岗、晋升
7
6-12月份
完成任务
五、绩效方案
1.考核周期:
统一绩效考核每半年一次,部门绩效考核每一季一次,特殊岗位由业务部门自行决定。
2.业绩评估:
五档六档制,按3:
6:
1的比例正态分布,保持一定的柔韧度。
业绩打分
定义
分布
杰出
30%
持续一贯超出期望
3.75
部分超出期望
3.5
符合期望
60%
3.25
需要提高
10%
不合格
1)433人员及不足10人的团队,则不做分布要求;
2)若申请调整各比例,需由433管理人员针对团队及业务状态,提起申请,经营管理委员会+HRL审批;
3)因绩效产生的改进辅导、辞退或双零等决定,都是管理决定,不是政策规定,不设比例,由事业部负责人+D和对应人力资源L层面讨论,
3.关于末位Bottom10%的要求:
3.1超过10人的团队,要求有bottom10%。
要求管理者关注谁/为什么是团队的bottom,并组织团队内的管理人员主题探讨:
讨论、传递“组织要什么不要什么”。
3.2不足10人的团队,bottom10%不做硬性摊派(对小团队做硬件末位摊派的,将追究上级管理人员的管理责任)。
4.价值观评估:
4.1去分数化,ABC三档呈现,不设比例,详见附件《价值观释意》。
价值观
评级
定议
解释
比例
分配
A
超越
超越自我,对团队有影响,和组织融为一体/杰出的榜样,有丰富的事例和广泛的好评
不限制
B
符合
言行表现符合公司价值观要求,是个合格员工
C
不符合
缺乏基本的素质和要求,突破价值观底线;
根据程度不同,需要改进甚至离开;
不参与奖金、调薪、股权、晋升
1)A和C需要多个领域事例支持及综合评估描述;
2)对C的判定至少满足以下三原则的任何一条:
造成重大后果或产生恶劣影响;
一致性(周围的人大致也都这么看);
一贯性(非单次事件);
3)任何一个领域被评为C,则价值观综合评估为C;
4)引入互评机制,评价结果供本人及主管在价值观评估时参考。
4.2价值观评估指标,包括“协作”“激情”“诚信”“敬业”等。
每年的价值观指标,公司确定后由人力资源管理部门发布。
六、433管理人员的方案
1.步骤:
第一步:
“感知+诊断”,多维度看组织;
第二步:
“433”,行动。
2.433晒目标:
做业务(业务目标)、建团队(团队及组织目标)、推文化(价值观);
433
权重
指标要求
考核点
做业务
40%
业务策略和结果(量化)
个人及团队绩效
建团队
通过提升团队能力从而提高组织绩效考核点示例
成长性:
招人、接班人、梯队建设、能力发展
稳定性:
重点人才保留,可惜离职率
健康性:
敢于且正确鼓励和批评,立场鲜明地倡导和反对
管理事故:
倒扣分和降级等
示例
推文化
进行业务决策和团队建设时,充分体现对价值观和文化的推动发展
双向反馈(从员工感受氛围和环境来判断),管理者在价值观和文化上的作为
《双向反馈表》
1)适用7岗及以上管理人员或专家;
2)适用管理10人团队及以上的管理者;
3)适用因工作需要而指定的管理者,如项目负责人等。
4)不带领团队433人员,可由上级领导确定,按非433标准考核。
七、绩效结果
1.双轨制呈现,绩效评估=业绩评估+价值观评估;
2.双零三无:
价值观为C或业绩为3,无奖金、无调薪、无资格(晋升或期权)
价值观
业绩
5A
5B
无奖金、无调薪、无资格
4A
4B
3.75A
3.75B
3.5A
3.5B
3.25A
3.25B
1)奖金:
根据层级奖金数和绩效系数决定;
1.1奖金多少主要由业绩决定;
绩效3.25原则上没奖金,但价值观符合,可以由主管判断能力、过程,决定部分给于(不超过该层级标准40%)
1.2若有违反《诚信自律协议》、《员工手册》行为规范及职业道德等,另行处理,不涉及奖金分配,但价值观评价不得评为A;
1.3每年一次,次年1~3月份发放,其他形式奖金不在此列;
2)调薪:
考虑外部市场竞争性和内部公正性,按总比例及既定方案执行。
2.1调薪由各部门负责人提报,分管领导审批;
2.2调薪及晋级,每年4月调整,4月1日生效,5月份发放;
3)晋升:
是对未来的承诺,和能力潜力相关,当下的业绩是能力的重要证明;
3.1高级经理岗位以下的员工业绩3.75分及以上,可以自主提名晋级;
业绩分数为3.5分的,由主管根据过程中的能力及潜力判断,再决定是否提名;
高级经理及以上岗级员工的晋升由上级主管提名;
3.3高级经理以下岗位的员工由按晋升流程走,高级经理及以上的岗级员工
若有晋升,审批后颁布职务聘文;
4)期权:
依据能力、潜力、稀缺性等综合人才盘点,按361比例排名;
期权是长期激励,业绩3.5及以上的员工,价值观AB是基准线,同等条件向价值观A倾斜(长期激励方案另行制订)。
八、绩效激励
8.1以结果为导向,让员工的投入产出成正比及多劳多得。
8.2年终奖励分配方案:
1)杰出、持续一贯超出期望、部分超出期望并且价值观A或B的30%的人员,分配年终奖金池的60%的奖励配额;
2)符合期望并且价值观A或B的60%的人员,分配年终奖金池的60%的奖励配额;
3)需要提高的并且价值观A或B的人员,无年终奖励或视情况发放年终奖励。
4)不合格或价值观C的人员,无奖励。
8.3考勤系数=当年在职天数/365。
8.4奖金池10%的作为调剂。
8.5奖金池设立为月估薪酬3-4个月。
非433人群---绩效激励
绩效分
年终奖励
涨薪
晋升
3.75及以上+A
奖金池的60%*考勤系数
25%或薪酬升3档
自主提名
3.75及以上+B
3.5+A
奖金池的30%*考勤系数
10%或薪酬升1-2档
主管提名
3.5+B
3.25+A
不高于3.5发放的40%*考勤系数
无涨薪
无晋升
3.25+B
3.25及以下+C
无激励
3B&
3C
433人群---绩效激励
3.75及以上
九、考核流程PDCA
P:
目标设定,员工与直接主管协商,上一经主管确认。
D:
绩效执行,员工执行,直接主管指导;
主管执行,上一级玉管指导。
C:
绩效评估,详见《绩效评估表》。
A:
绩效改进,直接主管指导,改进方案加入下一阶段的绩效目标。
十、绩效考核指南
详见《绩效管理指南》
十一、绩效申诉
1.对于绩效评估的疑义的可通过邮件、微信、钉钉等方式,向人力资源管理部门提起书面申诉。
2.申诉在考核当月完成,若因申诉而造成绩效结果变更的,次月执行。
十二、附则
1.本制度自发布日起执行。
2.本方案由人力资源管理部门负责修订、颁布及解释。
附件:
一、《绩效管理指南》
二、《绩效评估表》
三、《价值观释意》
四、《双向反馈表》
- 配套讲稿:
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- 特殊限制:
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