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一,拒绝承担个人责任
•有人做过统计:
•在世界五百强企业里美国西点军校毕业出来的懂事长有1000多位,总经理以及中层领导有5000多名。
•世界任何一家商学院都没培养出这么多高级人才!
•什么原因?
•西点学校的校规:
•准时,守纪,严格,正直,刚毅,尽职尽责
•这些不正是现代企业员工最需要的基本素质和条件么!
•[案例]
墨西哥奥林匹克体育场已是夜晚,体育比赛早已全部结束,四周漆黑一片,凉风习习!
坦桑尼亚的马拉松选手艾克瓦里吃力的跑进奥运体育场,他是最后一名抵达终点的选手。
他双脚沾满血污,绑着绷带,拼尽全力饶场一圈后,费力的闯过了终点!
有个记者看到了这一幕,好奇的问艾克瓦里为什么这么做,这位年轻人说“我的国家从两万多公里之外送我参赛,不是叫我来起跑的,而是叫我来跑过终点的!
•一个勇于承担责任的人必备的三大条件:
•一,信守承诺•二,不找借口•三,永不放弃
•成功的管理者应该为事情的结果,负起责任,而主动认错是承担责任的开始!
为什么中国人不愿意承认错误?
原因一:
历史原因(文化大革命的影响)原因二:
家庭影响(小孩子打架的故事,撞桌子的故事
原因三:
周边环境的影响
•其实,每个人都会犯错,成功人士是在不断反思错误中成长起来的!
•认错是对事情有个了结,是改进错误和承担责任的开端!
•主动认错,敢于承担责任,不但是一种勇气,更是一种智慧,是一个人成熟的标志!
•认错的艺术:
(一),下属的错误,主管要主动承担责任,在上司面前不要提及下属的名字!
(二),凡事要先检讨自己的错
1,错在哪里?
2,为什么错?
3,怎么改正?
4,何时改好?
(三),对认错者要鼓励,不是原则性的错误或重大错误,尽量不处罚!
工作中有两种行为:
不停的辩解,努力的展示
你选择哪一种?
二,未能启发和培养下属的能力
(一),角色错位
角色认知:
老板是通才,主管是专才,专才制定方案,通才拍板。
(老板和人才的定义,四种人)
老板是裁判,主管是教练,员工是球员。
(王石登山的故事)
(二)过多干涉下属工作(保姆型的主管)
美国人做事愿意发挥自己的想象力,他们不轻易去敲主管的门,因为主管的话会成为一个框架,影响自身的想象力。
(美国调色师调口红的故事)
日本人也不轻易去敲主管的门,那样会被主管认为无能。
•【案例1】
•有一次,去化妆品公司检查,经过一个调色师的桌子,一个美国的女调色师在调口红的颜色,口红的样本正好摆在她的桌上。
一位检查者无意中说了一句话:
“这红色好看吗?
”那个女的站起来讲话了,说口红的颜色现在还没有完全定案,定案后会一定拿给领导看,她是专业调色师,有自己的眼光,另外口红是给女人抹的,男人喜欢的颜色,女人不一定喜欢。
•这位员工发挥了她的思考性、自主性。
如果领导老这样讲废话,就无意中让员工变得不自主,不思考,也不合作了,不利于水平沟通。
•【案例2】
•日本人不太敲主管的门,日本干部经常有事不愿意麻烦领导。
原来日本人有个习惯,尽量不要去敲领导的门,这一敲就表示自己很无能,所以日本人尽量先在外面水平沟通,自己先解决问题,实在万不得已就去敲领导的门,这一敲就要准备一个可怕的后果。
如果一个日本人去敲领导的门,就是这件事想了很久想不起来,让领导教教吧,后果必然是领导会很厉害地教导这位请教领导的敲门者。
日本人不敲主管的门,是害怕主管以为他无能;
美国人不敲主管的门,是希望拥有自己的创意。
也就是美国人通过独立思考来激发自己的创意,日本人则是尽量展开自己的合作水平,来让主管安心,表示我很有能力,不要让主管觉得我无能。
这个就是团队的概念。
(三)未能训练员工,提升他们的业绩
员工的能力60%来自于他上级主管的指导和训练,只有40%是人力资源部培训出来的!
教育要:
随时,随地,随人,随事!
(写信封的故事,新加坡劳教,罚款之教)
•附:
•做主管必须具备的四种能力:
•智力能力(智商IQ:
思考力,决策力,执行力)
•自控能力(情商EQ:
环境适应力,情绪掌控力,人际关系处理能力)
•逆境承受力(逆商AQ)
•管理能力(计划,组织,协调,沟通,激励,控制)
思考力决策力
紧盯
执行力
人们不会自觉做你希望的事,而是去做被检查的事
一把手不是一把抓!
要紧盯!
紧盯靠流程和表单
【案例】
新加坡原总理李光耀在新加坡长大,原来新加坡是马来西亚的一个州,后来他到英国去求学,回来以后在马来西亚议会里担任议员。
但是李光耀因为受过现代教育,拥有英国思想,对于西方的制度和文明非常赞赏,他就认为马来西亚需要改革,保守派认为他麻烦事多就让新加坡独立了。
新加坡独立的那天晚上放烟火,李光耀流下眼泪,没有想到马来西亚不要他,但现在新加坡却变成了世界强国,排在世界前30名,开放国家里面新加坡排在前10名。
新加坡独立后发生的第一件事情就是没有水喝,结果李光耀跑去求马来西亚,但当时马来西亚首相马哈蒂尔不同意。
后来达成一个协议,马来西亚为新加坡提供水源,新加坡净化处理,净化处理之后的洁净水退还一半给马来西亚,就这样一直延续到今天。
新加坡是一个比上海还小的地方,所以李光耀此生的最后一个愿望,是希望活着时能看到新加坡回家。
于是李光耀又跑去求马来西亚当时首相马哈蒂尔,结果马哈蒂尔说考虑一下,然而至今都没有答案。
三,只重结果,忽视思想教育
•思想行为
•
•行为受习惯的影响(插手游戏)
•思想受环境的影响(孟母三迁)
一,成功人士与不成功者之间的差异,就在于前者已养成了某种良好的做事习惯
二,思想在启发,不在教条(美国一题多解,打鸟的故事,欣赏式教育)
三,行为在训练,不在启发(习,骑自行车)
请小心你的思想,他会影响你的行为
请小心你的行为,他会影响你的习惯
请小心你的习惯,他会影响你的性格
请小心你的性格,他会影响你的命运
举例:
企业文化建设
•企业文化是看不见的软件,不能把它仅仅看成口号、标语和希望。
•企业文化是一种价值观,要融入员工的日常实际行为之中。
(以海尔工作作风和真诚为例)
•上海医药股份有限公司的企业文化共有3条:
第一条诚信是金;
第二条关爱为桥;
第三条架设健康金桥。
先谈关爱为桥,可以反思几件事情。
如果上海市医药股份有限公司的工作同仁在街上逛街,看到一个小孩哭哭啼啼,他们会不会上去关心一下?
第二件事情,上海市医药股份有限公司的工作同仁,如果走到人行道上,看到一部自行车倒在地上,会不会走过去把它扶起来?
第三件事情,上海市医药股份有限公司的工作同仁在地铁站下台阶时,看见一个女同胞双手各拎着一个很沉重的箱子,腋下又夹着一个皮包,他们会不会立即上前帮着拎一下呢?
如果他们做到了,“关爱为桥”在实际上就是他们的文化;
如果他们没做到,“关爱为桥”在实际上就只是他们的口号,不是他们的企业文化。
•文化就是一种价值观,通过启发,引导,,训练融入到行为中,最好养成一种良好的做事习惯!
四,拉帮结派,形成内部对立
•原因分析:
•一,从语言上形成对立
中国人的三“自”:
自大,自我,自负,外企三“自”:
自我发现问题自我学习自我解决问题用“我们”代替“你们”“他们”
•举例:
•比如接电话,从这一小节,就能反映出一个公司有没有团队意识。
(外企电话管理)
接电话常犯的四个错误:
(1)他(她)不在
应该这么说:
他今天请假,有什么事我能替您转告么?
他刚才还在,估计没走远,是让他回来给您回电话呢,还是您过会再打过来?
(2)“不知道”
应该这么说:
这件事我不太清楚,这样吧,你找。
。
(或,您过几分钟再打过来,我给您问一下)
(3)“这不归我管”
这件事是。
我把电话切过去,您和他谈,好么?
这件事。
了解,他刚出去,您留个电话,他回来我让他打给您,好么?
(3)“我们没有”(希尔顿和香格里拉)
•二,从组织结构上形成拉帮结派•见:
《规范化管理解决方案》
•三,从体制机制上形成帮派
•解决方案:
1,股份制:
只看碗里不管锅里为大河有水小河满。
2,绩效合作伙伴(海尔的内部客户关系STT)
3,海尔的SBU
五,一视同仁的管理方法
•制度执行可以一视同仁,但管理方法应因人而异。
•孔子培养学生“因材施教”,我们管理员工也要“因人施管”,不同性格的人要用不同的管理方法。
•俗语云“一等人用眼教,二等人用话教,三等人用棍教”,管理同理。
•铁钉和钥匙的寓言:
一把钥匙只能开一把锁
•孙子云“知己知彼,百战不殆,知己不知彼,一胜一负,不知己不知彼,每战必败”,管理于同作战,了解每个员工的性格和做事方法,才能做到“因人施教”
结论:
要管人先要了解人,了解一个人要从以下几个方面:
一,性格:
1,完美型2,活泼型3,抑郁型4,和平型
二,生长环境
一方水土养一方人,江南的细雨淋漓出南方人的细腻,北方的雪花飘洒出北方人的直爽和坦诚,西北的风沙吹荡出西北人的粗犷和豪放,不同地域的人有不同的性格特征,应该因势利用。
三,出生时辰和季节
四,血型
月21日血型特点
A型非常细心,但做事优柔寡断
B型做事豪迈,放的开,缺点做事不细心
O型热情奔放,但做事容易情绪化,浮躁
AB型容易走极端
总经理是A型血的,助理或副总最好是O型或B型。
总经理是B型血的助理最好是A型血,夫妻结合也是同理,这叫性格互补。
五,遗传家史
家庭环境:
民间有句俗语:
“龙生龙,凤生凤,老鼠生儿会打洞”,这在一定程度上说明了遗传和家庭环境对一个人的重大影响。
比如:
音乐世家,体育世家,艺术世家等,遗传因素加之耳濡目染,家庭环境往往会影响人的一
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