管理者的角色认知与定位Word格式文档下载.doc

管理者的角色认知与定位Word格式文档下载.doc

《管理者的角色认知与定位Word格式文档下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理者的角色认知与定位Word格式文档下载.doc（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。

这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。

3.督导层（灰领）

车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。

班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。

“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。

21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。

研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。

由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。

随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。

【案例】

工厂承包的重要性

广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。

通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。

为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。

两年后，这家企业创造了非常好的效益。

企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看能否精简人员，提高员工的积极性。

案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。

中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。

所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。

4.执行层（蓝领）

员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。

企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。

因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。

多能型员工需要学会三道工序：

本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。

“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。

”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。

所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。

要点提示

多能型员工需要学会的工序：

①本道工序；

②上道工序；

③下道工序。

二、管理者的立场界定

1.管理者面对的对象

具体来说，管理者经常会面对三种对象：

申诉上级

以班长为例，班长向总经理汇报叫申诉，因为总经理不是班长的直接上级，班长没有权力直接向总经理报告工作，否则就是越级。

申诉是需要条件的，很多企业都设有总经理信箱，专门为基层管理者提供接触总经理的机会，同时也为总经理了解基层情况提供通道。

直接下级

管理者要平衡直接下级，也就是给下级找一个敌人，分散下级的注意力。

研究发现，下级喜欢研究上级的心理，把上级当做敌人来斗争，这叫驾驭领导。

当管理者给下级安排工作时，下级由于清楚上级的想法而排斥接到的任务，上级的存在就没有意义了。

为了防止这种现象出现，管理者就要平衡下级。

例如，乾隆皇帝就是平衡下级的高手，刘墉和和珅一忠一奸相互制约。

刘墉才高八斗，有了和绅，就不会太张狂；

有了刘墉，和珅也不会太贪。

在这种情况下，皇上的位子就安全了。

直接上级

管理者要善待直接上级，否则会害人害己，因为在提升的过程中，直接上级的意见很重要，即使最平庸的上级，也掌握着下级的生杀大权。

管理者对直接上级心生不满时，要服从岗位安排，不可直接说出来，因为这是上级的上级用人不当造成的，与自己没有任何关系。

2.对象不同，立场不同

面对申诉上级

面对申诉上级，管理者应该站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。

面对直接下级

面对直接下属，管理者应该站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话。

面对直接上级

面对直接上级，管理者应该站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

三、管理者的管理艺术

管人管物需要艺术。

很多管理者凭借自己的主观臆断做事，结果遭到员工的抱怨和反抗，就是因为违反了管理的艺术。

管理艺术把管理活动上升到一种高度，由科学方法和心理学理念构成，让下级心服口服。

管理艺术包括计划、组织、沟通、控制、决策，被称为管理学的五项职能或五项修炼，也是全世界管理学家研究的核心内容。

1.计划

计划是对将来的展望，带有预见性。

比如，分析今天拥有的情况，制定出相应的行程步骤，以便今后参照执行。

管理者必须学会做计划，不会做计划的主管就不是好主管。

2.组织

一个组织是由两个人以上组成的，计划制定之后，需要组织完成，这时就需要管理者确定组织的组成和任务分配。

3.沟通

在企业中，有三种沟通形式：

岗前培训

岗前培训，即先学后干的应用原则。

人才自生

某企业有一套非常完善的人才自生机制体系。

首先，管理者不是招聘来的，而是通过培养得来的。

比如，车间主管、班组长、部门经理，每个月、每季度都要进行考核，如果某次考核测评分数很低，就意味着能力有问题，会被送去深造。

其次，专家是从社会上招聘而来。

相对于管理者，专家不容易培养，需要花费太多的时间和精力。

最重要的是，大学生招进公司之后，没有直接放在车间，而是留在大学接受为期六个月的再教育。

这六个月分为三个阶段：

第一个月是洗脑教育；

中间三个月灌输企业的文化和理念；

后两个月为技能型训练。

六个月后，员工结束考核就会被分流到车间，这时他们的思想和技能与老员工保持一致，产品就能一次性成型。

由案例可知，岗前培训能够为工作人员提供系统的知识和技能，便于员工工作。

岗中下命令

工作过程中难免出现偏差，主管要学会下命令纠正错误。

箱子到底做多大的

班长比划着对下属小王说：

“小王，你过来，帮我做一个这么长、这么高、这么宽的箱子。

”

小王接受命令，转身去执行。

过了一会儿，又回来问班长：

“班长，这个箱子怎么做啊？

”

班长说：

“一个箱子你都不能做，你还能干什么？

抓紧做去！

小王疑惑地问：

“班长，这个箱子到底做多大的？

“你问我做多大的，我都不知道做多大的。

在工作中，很多主管下命令时语言含糊不清，让下级摸不着头脑。

在案例中，班长都不清楚任务的要求，就开始对小王下命令，结果让小王无所适从。

作为管理者，应该对企业中发生的事情了如指掌，准确下达命令，及时纠正工作中出现的偏差，才能达到有效沟通的效果。

岗后总结

岗后开会总结，即对工作的结果进行评估。

5S大脚丫

某企业在车间的通道口设置了一个高出地面的台子，叫做5S大脚丫。

每天下午5点下班后，大家集合，班长会问“今天谁的5S做得最好？

今天谁的5S做得最差？

”并让员工出来谈感受。

公司还规定员工回家也要做5S，第二天上班时把卡片带回来，上面必须有家庭成员的签字，如果家属不签字，回到公司后就要做自我批评。

岗后开会总结，有助于强化员工的良好行为与表现，提升员工的自身素质。

4.控制

检查等于进步，在工作进行过程中，管理者需要控制下级的进度。

有些管理者喜欢安排工作，不喜欢检查工作，这样不利于及时发现问题和解决问题。

5.决策

在控制过程中发现问题，就要大胆决策，决策完之后，得出最后的结果，然后再开始另一个计划、组织、沟通、控制、决策的循环。

四、管理者的工作使命

管理者有五大工作使命：

高质量、高效率、低成本、好安全和精团队。

1.高质量

管理者想要实现高质量，需要做到产品质量和工作质量相结合。

只有工作质量有了保证，才能产生好的产品质量。

2.高效率

除了保证产品的高质量之外，管理者的工作还要有效率，即速度要快，不能太过安逸。

“慢工出细活”的工作方式不适合企业管理。

3.低成本

高质量、高效率、低成本是矛盾统一的关系，只有处理好三者关系，企业才能得到较好发展。

在传统理念中，保证产品质量需要投入大量的成本，而现代企业要求低成本，这就要求消除浪费。

浪费是成本的天敌，不消除浪费，就没有资格谈控制和降低成本。

消除浪费有两个手段：

第一，倡导节约，使用定额管理。

不管是一度电、一滴油，还是一颗螺丝钉，都要按照定额来管理。

第二，通过改善。

改善不能靠口号，而是要靠看得见的工具，例如5S、IE（工业工程）、TPM（全面生产保全）等。

消除浪费的手段：

①倡导节约，使用定额管理；

②通过改善。

4.好安全

低成本是全世界企业追求的最高境界，要实现低成本，好安全是前提。

企业要做好的安全问题包括：

厂房安全、设备安全、环境安全、人身安全等。

5.精团队

为了给企业筑造一个坚强的战斗堡垒，管理者需要打造一个优秀的团队。

在这个过程中，只靠管理者是不够的，还需依靠全体工作人员的智慧和力量。

五、管理者的工作职责

如果某企业每天的作息时间为8：

00—17：

00，其中12：

00—13：

00为午饭时间，则实际工作时间为480分钟。

管理者可以这样安排每天的基本工作，如表1所示。

表1某企业工作安排

时间

阶段

职责

7：

55-8：

00

准备阶段

开启现场大门，更换工作服、鞋帽、佩戴厂牌；

清洁四周环境，开通办公设备；

调节精神，使之处于最佳状态

8：

00-8：

05

开早会，

安排事项

向大家简要说明昨天的生产结果，通报问题对策的进展情况、当天的生产安排及注意事项；

安排生产外的事项，留意员工的精神状况

05-8：

10

确认生产

是否开始

下达生产任务；

确认作业人员是否进入岗位开始生产、设备、夹具是否按要求进行点检、材料是否准备就绪

8:

10-17:

15

随机确认

作业品质

作业与《作业指导书》的品质是否一致；

抽检5-10台，确认是否符合要求；

监督《质量记录表》是否按要求记录；

监督新员工的作业质量是否合格；

改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干；

开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手；

统计改善实际，向上级报告

材料库存

调整单品、部件的库存

严格遵守先来先用原则

不良品、返修品按识别规定进行区分

随机处理

不良品

分清自责和他责；

按规定的途径和时间处理完毕；

做好《不良品报告单》上报；

严防不良品流至下级工序；

必要时，通力合作处理

确保中途

进度

达不到预定的投入数或产出数时，适当调整计划；

质量达不到标准时，及时采取对策；

作业工时高于目标时，立即挽救；

准时完成各种试做；

生产实绩可见化，情报共享

随机推行

5S活动

率先