公司领导干部在2021年总经理交接会上的发言文稿Word格式.docx
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人事方面,副总经理以上,由总经理提名,报董事会批准;
副总经理以下任免不需要报董事会。
人才梯队建设很重要,这几年我们的发展步伐缓慢,原因是人才梯队跟不上。
我们的当务之急不是市场问题,不是资金问题,而是人才梯队问题,人才梯队制约着我们的发展。
人才梯队可以分两个步骤:
一是内部培养。
任等平分管人力资源之前,虽然也有人分管,等于是没管,最后人事权放给了各区域负责人,没有形成一套严格的人力资源考核标准。
这就导致了部分负责人任人唯亲,提拔了不该提拔的人,该提拔的却没有提拔,也导致部分人才的流失。
今后所有的干部提拔,都要通过考核、公示程序。
要严格把好考核关,尽快使内部的人才成长起来。
正式员工有三千二百多人,员工的潜力很大,所以要重视在体系内部培养人才。
要沉下去,深入到基层,发现人才。
二是外部引进。
XX要发展,内部培养和外部引进并举,空降部队和地面部队协同作战。
对招人,期望值不要太高,招5个人进来,能有一到两个人扎下根来,和XX共生共荣,就算是成功了。
招人也做不到百分之百的成功,但要严格按照试用期进行考核。
试用期过去是三个月,今后也可以延长到六个月。
白居易有诗:
“试玉要烧三日满,辨材须待七年期。
”在短时间内考核一个人合不合格很难,只有放在实践中长期检验。
我请总经理来,不仅是看中她的资源,更希望总经理将XX整体素质提升上来。
引进外部人才,不会对内部人才形成挤压。
外部人才越多,企业发展越快,平台越大,提供给大家的机会也就越多。
美国为什么在世界领先几百年?
美国营造的环境,是适应全世界的人,而不是让全世界人去适应它。
我们也要营造一个环境,让各类人才都能适应,都能快速成长。
二、关于经营,我有三个建议
第一,逐步完善组织架构。
我们是在不断探索中形成了条块的经营架构,有的分公司发挥了很好的作用,有的分公司还没有发挥作用。
条块之间,互相制约,互相监督,总经理通过一段时间熟悉之后,逐步完善。
第二,重点加强百货板块的经营。
百货板块,原来的几大分公司暂时不变,原来的进货决策流程保持不变,但所有的购销合同必须由总经理签字把关。
在这里特别要求,XX今后要保证不拖欠供应商货款,对于少数恶意拖欠货款行为,监察室要问责。
家电、超市和汽车销售公司还是按照原来的流程办。
第三,坚持自营为主的经营模式。
自营模式是我们核心竞争力,过去我们自营占比达80%,现在我们不一味地强调联营和自营的占比。
联营至少是省代,或者是品牌公司、厂家直营,如果是厂家直营,我们也视同自营。
加快自主品牌开发。
目前男女装开发效果不错,乐拜鞋要用大集合馆取代中低档价位,形成自己的特色。
今年乐拜服装完成3000万的任务,兑现80万的奖励,明年大家的干劲就更大,就是良性循环。
超市对自主品牌开发的力度不够,实际上是人的问题,自主品牌开发需要靠核心的优秀人才,否则不会成功。
加快商品结构调整。
下半年将品牌调整到位,销售额就会有意想不到的增长。
大家都要将主要精力放在品牌结构调整上,而不是过度搞促销。
没有品牌,没有消费者喜欢的商品,即使一个星期搞一次促销也是没有任何意义,反而会恶性循环。
全世界没有哪个零售企业靠促销成功。
提升买手和卖手的素质和能力。
如果不重视员工技能的培养,尽管我们组织了好品牌和好的商品,最后也会形成库存。
刘章宏总结了商品形成库存的原因,不仅仅是进货的问题,更主要是我们野蛮成长造成的。
柜组长和营业员没有达到这个能力水平,即使将这批货的库存卖完,几个月之后又会形成新的库存。
只有我们柜组长和营业员的销售技能提高了,库存才不成问题。
今天,我们强调一方面要加大总经理对购销存的把控力度,一方面还要放手让大家拓宽购销渠道,八仙过海,各显神通。
我们不要编笼囚鸟,而是要引鸟入林。
鸟被囚在笼子里,就不能生衍繁殖,只有把鸟引入偌大的林子里,才能快乐成长,才会有百鸟争鸣。
过去我说引鸟入林,但没有配专职护林员,更没有给护林员配猎枪,现在我们的总经理就是护林员。
鸟只要想飞出林子,护林员的职责就必须开枪打,这个林子就是我们的底线。
总经理负责业务监管,坚持两个月开一次业务监管会议,业务监管为业务服务,保证业务健康运行。
纪检和监察要进一步加强防腐反腐的力度,特别要杜绝在采购过程中的商业贿赂。
有些品牌不被淘汰,实际上有某种利益关系在里面。
接受供应商贿赂是我们的高压线,到厂家采购,原则上不允许接受厂家的吃请。
如确实需要,一定要先汇报,尽可能减少供应商的一切费用和成本。
供应商到我们这里来,我们可以请他吃饭,但是不允许他们请我们吃饭。
任等平分管纪检监察工作,希望能成为XX的王岐山。
企业风清气正,大家才有激情和凝聚力。
进一步加大末位淘汰力度。
去年下半年,坚持末位淘汰之后,现在整个士气发生了很大改观。
三、关于分配
公司在年度总的分配框架下,同时也给负责人一些月度奖励的权力,但大家不要滥用,财务很反感有的部门效益没增加,奖励却增加了。
如果效益增长,再拿出一部分作为奖励,我认为是可行的。
当然新开的门店,比如XX,就另当别论了。
现在高管的工资不高,因为零售企业是微利企业,又是劳动密集型企业,我们的创利主要靠员工和中层。
高管的工资要是很高,会造成员工的心理不平衡,员工的凝聚力就会降低。
这就是我们我们公司现阶段的实际情况,提高待遇的前提在于提高效率。
提高管理层的待遇我不反对,但一定要在员工收入大幅提高基础上提高。
XX的管理层一定要有范仲淹“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”的精神,这样才能真正算得上是为大家服务的好领导。
四、关于费用控制
控制费用要靠大家,建议总经理加强预算管理和财务管控。
五、对新的总经理团队的预期
分为今年的预期和今后五年的预期。
今年的预期:
1、销售额1-4月份增长了8%,期望5-12月能增长20%。
今年超市要新开10家门店,会增加一部分的销售额;
无为、和县经过调整过后,下半年也会有两位数的增长;
XX与XX的调整也将会带来翻天覆地的变化;
庐江9.29正式开业之后也会有一个巨大的增长空间,所以这个预期虽然有一定的难度,但经过努力是可以实现的。
2、毛利率希望在1-4月份的基础上提升1.5%-2%。
毛利率的提升首先是品牌结构的调整和供应链的优化,其次是加大谈判力度,建议对联营品牌全面梳理,重新谈政策,三是加大自主品牌占比。
去年自主品牌的占比为5%,今年争取达到10%。
3、费用率力求降低0.5%。
4、员工收入有一定幅度的增长,员工满意度有较大的改变。
5、顾客满意度有较大的提升。
今后五年的预期:
我希望在明年上半年,新的总经理团队能够拿出XX未来五年的发展规划。
家电、超市、汽车销售公司要在今年年底把五年规划交给总经理,总经理在这三大板块的基础上拿出整体的五年发展规划。
六、对总经理提一点阶段性要求
XX正处在大转型大发展阶段,有太多的事要做,有太多的问题要处理,有太多的流程要规范。
在这样的情况下,要求总经理面面俱到,这是不现实不客观的。
现阶段的重点分为三方面。
首先、XX大型购物中心的招商运营,确保今年XX正式营业。
第二、XXXX调整改造。
第三、皮鞋分公司经营转型升级。
七、如何处理我与总经理的关系
这也是大家关注的一个敏感话题。
董事长与总经理都需要找准自己的定位,这样才能明确方向,方向明确就不会有大的碰撞。
董事长行使什么权力,总经理行使什么权力,得严格按照章程来做。
今天在这里跟大家表个态,我绝不去干预总经理正常行使的权力,对总经理的监督是按照章程的规定和董事会对她的预期来的,总经理只要正确把握公司的战略方向,维护公司的长期利益,我们是不会去干涉的。
允许总经理试错。
再则,在经营决策上,风险和效益是并存的,有些决策不能用我们现在的眼光去看待,去评判;
也不能用过去的惯用思维方式去衡量,这样就会穿新鞋走老路,新瓶装老酒。
总经理在熟悉情况以后将逐步推进一系列变革,对与错,让实践来检验,有些问题需要用时间来验证。
对于总经理今后的决策,希望大家更多的去执行去落实,不要质疑。
不要去问为什么,这是今天要交代给大家的重点。
通过近段时间与总经理的交流与接触,我觉得总经理是一个实干者,我相信,总经理用不了一年半载就会融入XX,喜欢XX,爱上XX每个人,那么,总经理就一定能得到XX所有人的爱戴和拥护。
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