论餐饮企业员工的激励以海底捞为例文档格式.doc

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所谓安全需要，就是在维持现状的的同时他还需要确保自己的身体免遭危险，需要确保已经获得的基本生理需要及其他一切不再被剥夺。

当生理需要和安全需要得到相当的满足之后，社交需要便占据了主导地位。

如，希望得到别人的安慰；

希望得到别人的认同、接受和支持，并成为群体的一员而感到自豪。

从而获得相应的归属感。

当人们有了归属感以后，他们就不在满足仅仅做群体中普通的一员，从而产生尊重需要。

尊重需呀包括内部的自我尊重因素，也包括外在的社会尊重。

这种需要使人充满信心，体会到自己的生命价值。

知我实现需要是人类最高层次的需要。

这种要求最充分地发挥人的潜力，实现个人的理想、抱负和目标。

马斯洛的需求层次理论揭示了需要—激励—行为的关系，它还强调了人的内在需要是激励的主要诱因，强调了人的不同层次的需要对动机的激发和影响。

2、奥德弗的ERG理论

这是美国心理学家奥德弗对于马斯洛的五个层次需要理论进行修正以后提出的更切合实际的理论。

奥德弗通过大量的研究发现人最核心的需要不是五种，而只有三种。

即生存、关系和成长。

生存是人类最基本的需要，包括多种生理和物质的欲望，如衣、食、住、行、薪酬福利及物质条件等。

关系是希望与人交往，并维持人与人之间的和谐关系的愿望，包括获得友谊、爱、归属感和良好的人际关系等愿望。

成长需要包括，个人能获得成长和发展，在工作上能发挥才能，有所发明和创造等。

3、麦克利兰的成就需要理论

美国管理心理学家麦克利兰将马斯洛和其他人的研究成果又向前推进了一步，他认为人的高层次需要是由权力需要、友谊需要和成就需要组成的。

4、赫茨伯格的双因素理论

双因素理论是指调动人的积极性主要因素来自人的内部，员工从事的工作本身可以调动人的内在积极性。

也就是说，工作对人的吸引力才是最主要的激励因素。

双因素理论认为使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，是员工感到满意的因素则是由工作本身产生的。

赫茨伯格发现造成员工非常不满意的因素有：

公司政策、行为管理、监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件。

这些因素改善了，只能消除员工的不满、怠工和对抗，但不能使员工变得非常满意，他将这类因素称为保健因素。

而使员工感到非常满意的原因有：

工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大责任、在职业上能得到发展等等，这类因素者称之为激励因素。

赫茨伯格认为，传统观点把满意的对立面定为不满意是不确切的。

他认为产生工作不满意的因素和引起工作不满意的因素是有区别的。

5、佛罗姆的期望理论

佛罗姆期望理论其基本公式可表示为：

激励力量=目标效价×

期望值

6、亚当斯的公平理论

公平理论的基本观点是，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。

因此他会进行横向和纵向两种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果则会直接影响今后的工作积极性。

（三）激励理论对员工激励的作用

激励理论是关于如何满足组织和个人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括和总结。

激励的目的在于激发鼓励人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的潜能，做出最大的成绩。

激励理论是将各种激励方法进行总结概括，从而对管理者进行员工激励和管理时提供参考和借鉴，是员工激励的理论指导。

二、餐饮企业员工激励的现状

（一）不了解员工的真正需求

在餐饮企业中，管理人员受传统管理理念的影响，只是对员工进行工作任务的安排与检查，往往不注与重员工进行沟通交流，无法了解员工在生活和心里上的困难，不了解员工的正真需要，不能做到以人为本，员工第一的要求。

（二）基层员工工作内容单一、工作积极性不高

在效率的驱使下，我国大多数餐饮企业接受了服务工业化的理念，采用了重在强调效率、标准化及等级控制的政策，但由于在岗位设定中基本没有员工的参与，导致员工长期高强度的在一个岗位上工作，工作任务简单化。

从而导致员工在工作上长期处于单一的机械的劳动，无法使员工提高工作积极性。

（三）物质激励与精神激励双重不足

行业整体工资水平较低,工资增长缓慢,福利待遇差，但同时相应的惩罚制度严格，没有达到奖惩相等。

精神激励在餐饮企业中几乎是不存在的，领导与员工之间没有沟通与交流，不了解员工内心的渴求，也就不存在所谓的精神激励。

（四）领导层不够重视员工的培训及职业生涯规划

由于领导层不够重视，培训机会较少,几乎没有职业前景可言。

我国餐饮业对于一线员工的培训往往不重视,方式单一,时常是经过一次简单的岗前培训后就匆忙上岗。

而且大部分餐饮企业的管理人才都是外聘,很少有一线员工能够参与决策,发展为企业的管理层。

（五）没有良好的企业文化

企业文化直接影响着企业员工价值观和职业操守，员工在企业中的行为受到企业所建设的企业文化的影响。

当前餐饮企业基本上存在着两种企业文化：

一是“以老板为中心”的企业文化；

另一个是“以顾客为上帝”的企业文化。

这两种思想培养出不同素质和理念的员工，在工作中也会给顾客带来不同的感受。

这两种思想都不能让员工积极主动地去给客人服务，也无法提高员工的工作积极性。

三、海底捞员工激励的成功经验

（一）关注员工，理解并解决员工的困难

践行“把员工当成家里人”的人本管理理念，实行体面劳动，提升员工幸福指数。

家是最能触动中国人神经的情愫，是绝大多数中国人的精神归宿。

家对那些离乡背井进城谋生的农民工来说更是魂牵梦萦！

因为他们常年不在家，所以特别渴望家，因此，一旦他们真切感受到企业像家一样温馨，就会从内心深处迸发出无限激情来爱护这个家、共建这个家。

怎样才能让员工把企业当成家呢，海底捞的答案很简单，就是要真心把员工当成家里人。

海底捞许多员工的工装是上百元一套的好衣料，脚上的鞋子也是名牌运动鞋。

为了让员工们吃得饱，吃得好，海底捞安排专门的厨师制定丰盈的食谱为员工服务，每天要管员工四顿饭，周六周日还要加餐；

员工们感觉从早到晚都是饱饱的，从无馋食挨饿之感。

住，海底捞规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓单元房，不允许给员工租住地下室，并且要求宿舍距离店面走路时间不得超过20分钟;

员工宿舍都安装了空调，饮水机，可上网的电脑，并安排有专职人员管理打扫，连员工的工作服也有专人来洗。

如果夫妻在同一地海底捞店铺工作，还专门为他们提供单独的夫妻房间。

为保障员工安全，新员工上下班都有领班以上管理人员接送。

员工生病的话，派专人照顾;

员工想家人，一旦成为优秀员工，可以接亲人来探亲，交通食宿费用公司报销。

那些成长起来的高层管理者，如果想走出*海底捞"

，谋求更好的工作机会，企业还提供一笔不菲的发展资金。

到餐饮企业一线工作的员工基本都是来自农村，学历不高，海底捞关注员工，让员工在企业工作时有家的感觉，并为员工提供一系列的福利待遇，积极解决员工在衣、食、住、行上的困难。

在马斯洛需求层次上，这就满足了员工的生理需要和安全需要，员工的工作积极性相应的得到了提高。

（二）运用师徒制和奖惩制度，提高员工工作积极性

在新员工试用期期间实行的导师制。

每一位员工会分配给一位经验丰富的师傅,然后学习业务操作流程,具体的工作方法。

因为海底捞不仅劳动强度大（翻台次数差不多比同行高一倍）,更要紧的是海底捞要求员工用心服务客人,对服务的主动性和创造性要求高,这让很多新员工无所适从。

导师制可以使新员工的实际操作技能在较短时间内迅速提高。

海底捞在员工培训、员工宿舍、考勤、人事管理等方面有着严格的奖惩制度，轻则批评教育，重则扣除工资奖金，以至于解聘。

正是由于海底捞有着良好的奖惩制度，海底捞的员工在生活上没有后顾之忧，所以才会有着积极的工作热情。

（三）物质激励与精神激励并行

海底捞员工的食宿都由单位统一安排，按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两三居室，而且距离店面走路不能超过20分钟，夫妻俩都在海底捞的还必须让他单独呆在一个房间。

所有员工的房间都配有空调和可以上网的电脑。

除了关怀员工外，海底捞还会给每个店长父母发工资，其子女在海底捞做得越好他们父母拿的工资会越多。

海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。

另外，从2003年7月起，海底捞实行了“员工奖励计划”，给优秀员工配股，以西安东五路作为第一个试点分店，规定一年以上员工享受出利润为3.5%的红利。

2005年3月，又推出第二期“员工奖励计划”，以郑州三店作为员工奖励计划店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

（四）员工培训及职业生涯规划

培训系统拓展能力,提高个人绩效。

海底捞的培训方式主要有两种:

首先是企业内部办学式培训。

新员工的入职培训主要包括详细的服务流程和手册、企业文化、如何与顾客有效的沟通和微笑服务的强化练习。

这种培训效率较高、效果较快,有利于较好、较快地提高一线员工的能力。

其次更为最重要的是在新员工试用期期间实行的导师制。

海底捞的管理者深谙一个道理，那就是良性的升迁制度必须有一个前提，就是要给所有员工提供一个公平公正的环境。

海底捞只有财务总监和采购总监是从外部招聘，其他所有的干部，都是从最基层服务员培养起来的。

每个员工都是从摘菜、服务员、洗碗、传菜等最基层的工作做起。

因此，海底捞的培训师就说：

“海底捞”的“底”，就是指“从基层做起”。

除了营造公平的竞争环境之外，海底捞还建立了一套比较独特的晋升模式。

在岗位的晋升上，每个人只要在一个岗位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就正式上任。

同时，海底捞也注意普通员工的激励。

任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；

连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；

连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。

正是在这样的接近“必升”的环境下，大部分员工才愿意坚持下来。

（五）有着良好的企业文化

崇尚双手改变命运的企业文化。

海底捞把“双手改变命运”的文化理念深深根植于员工心中，绘成员工的愿景、梦想和目标，激励着员工的职业成长。

更重要的是海底捞不是“坐而论道”，而是“作而行之”。

它用大量真实的事例让员工们相信了，在海底捞干，靠自己的双手能改变命运;

如果干的好，自己也会成为优秀员工、领班、经理，也会有属于自己的美好明天。

董事袁华强的成长历程即是海底捞许多通过双手改变命运员工中极富代表性的典范。

1980年出生在四川农村的袁华强家境贫寒，1999年中专毕业后招进海底捞，干的第一份工作是洗碗。

后来由简阳店被派到西安店，从传菜员到门童、会计，再到领班、大堂经理、店经理、片区经理等等，儿乎干过所有的职务。

这个勤快、踏实、肯干的小伙子由于